Oscar de la Renta VD Alex Bolen talar om vad som är nästa för varumärket

Med sin egen erkännande menade Alex Bolen "aldrig att bli en klädsel". Innan hans svärfar, avlidne Oscar de la Renta, utsåg honom till VD för sitt namnföretag sommaren 2004, hade Bolen tillbringat 14 år på Wall Street. "Det var en stor överraskning."

I USA var de la Rentas namn lika känt då som nu, men verksamheten har förändrats dramatiskt. Inför husets höstshow pratade vi med Bolen per telefon om företagets förändring under de senaste 11 och ett halvt år, varför han inte är besatt av att jaga yngre kunder och hur det är att arbeta med de la Rentas kreativa efterträdare, Peter Copping, som kommer att fira sitt ettårsjubileum på Oscar-banan i tisdags.

Du blev VD för Oscar de la Renta i juli 2004, när du bara var 36 år, och företaget var ett företag på 650 miljoner dollar utan butiker och ganska många licenser. Var är företaget nu jämfört med då?

Verksamheten har verkligen omorienterats dramatiskt. År 2004 organiserades vår verksamhet i ett slags licensieringsmodell från 1990-talet, där den avancerade landningsbaneprodukten var inte drivrutinen för verksamheten, men var i hög grad ett marknadsföringsverktyg för att driva många mycket lukrativa licenser. Dessa licenser behandlades inte på ett mycket genomtänkt sätt, förutom hur mycket inkomst de genererade. Och det var, för Oscar, en bra affärsmodell. Men det är inte en affärsmodell som enligt vår uppskattning tål tidens test - låt oss inte glömma det i på 90 -talet fanns det många, många varuhus i USA, och nu finns det bara ett kvar, och det är det Macy's. Så vi var tvungna att omorientera saker. Vi bestämde att vi skulle fokusera mer på den avancerade damkläderprodukten för kvinnor och göra den till kärnan i vår verksamhet. Vi har byggt en serie butiker runt om i världen och utökat vårt geografiska fotavtryck både genom detaljhandel och grossist. År 2004 var någonstans mellan 96 och 100 procent av vår verksamhet USA-orienterad, trots att Oscars namn var känt runt om i världen. Det tycktes mig vara en möjlighet, och det har det varit. Vår verksamhet idag är ungefär 60/40 Nordamerika till resten av världen. År 2004 var våra intäkter 100 procent grossist, 0 procent detaljhandel, och nu är det cirka 50/50.

För de flesta märken är lädervaror och tillbehör där pengarna finns. Men det är inte fallet för Oscar - du har sagt förut företagets basvara är $ 4000 cocktailklänningar. Är det en modell du försöker ändra?

Det är inte som om vi inte har provat tillbehör, men det var mer äkthet, mer märkeslogik för att driva kvinnors klädsel. Det var vad Oscar gjorde, det var vad Oscar älskade, det var vårt varumärke om - att göra vackra klänningar för dag, kväll, lång, kort. Vi strävar fortfarande efter att ha ett robust tillbehörsföretag - skor, väskor, det pågår arbeten. Vi kommer dit.

Vad driver för närvarande företagets tillväxt?

Jag skulle säga vår expansion internationellt, och i mindre utsträckning vår expansion i USA Den amerikanska verksamheten är en mycket mogen verksamhet, men den fortsätter att växa. Det finns mer vi kan göra, men det kommer att kräva en solid försäljningsökning på $ 50-$ 100 miljoner för att verkligen flytta nålen. Det kommer från ett tillbehörserbjudande. Jag tror att i andra delar av världen, särskilt Europa, Mellanöstern och Asien, finns det mycket mer vi kan göra med produkten som den finns idag. Platser som Japan, där vi vanligtvis inte har haft affärer, genererar nu viktiga affärer. Och de älskar verkligen vad [Creative Director] Peter [Copping] gör. På kort sikt, nästa år eller två, kommer mycket av vår tillväxt att komma från fortsatt penetration av internationella marknader.

Vilka är fördelarna och nackdelarna med att vara ett oberoende, familjedrivet lyxföretag vs. vara en del av ett stort konglomerat som, säg, Kering?

Det är svårt för mig att tala intelligent om hur det är att vara en del av ett stort konglomerat, för jag vet inte riktigt. Jag kan berätta vad jag uppfattar. Jag är avundsjuk på deras förmåga att behålla talang, eftersom de har många märken under paraplyet, och när någon är begåvad och är missnöjd med Brand A, kan de erbjuda dem en möjlighet att arbeta på Brand B, och jag kan inte göra det. Jag tror att så mycket av vår verksamhet handlar om att rekrytera begåvade människor; visst lägger jag mycket av min tid på talangfrågor. Utan fantastiska människor kommer vi inte att ha ett bra företag, det är så enkelt som det. Vi har vissa fördelar när det gäller talang på ett visst sätt. Vi är ett familjeföretag, och vi är väldigt icke-byråkratiska. Jag, vi, vår familj vill anställa människor som är utmärkta på sina jobb och låta dem göra sitt jobb. Om du vill köra din egen show är det något vi kan organisera här. Det kräver rätt sorts person och någon som är väldigt självmotiverad, men när vi hittar dessa människor tilltalar den här miljön dem.

För ett lyxigt modemärke var du otroligt progressiv i din omfamning av livestreaming och sociala medier, särskilt Twitter och Tumblr. Hur har den investeringen spelat ut för dig?

I vår verksamhet är det viktigt att anamma innovation. Vi försöker ta reda på vad som är innovativt i vår bransch-oavsett om det är teknik, 3D-utskrift, distribution, handel eller kommunikation - och försök ta reda på om vi kan vara en tidig användare av dem saker. En annan fördel med att vara ett medelstort företag, eller fristående företag, är att vi kan gå snabbare. Det är ett sätt vi kan konkurrera med några av våra större kamrater. Jag skulle säga att det särskilt med avseende på sociala medier speglade mycket [tidigare kommunikationsdirektör] Erika [Bearman]entusiasm för det projektet. Vi vill fortfarande göra det, jag tycker att det är ett bra sätt att kommunicera med nya kunder.

Vår bransch är besatt av jakten på yngre kunder. Jag är inte säker på att vi är så besatta. Vi är besatta av nya kunder, vi är besatta av att fler förstår vad vårt varumärke handlar om, men jag vet inte om det nödvändigtvis är ungt. Oscar brukade säga, jag gör inte barnkläder, och jag skulle säga vi gör kläder till barn, och han skulle säga att det inte är meningen. Tygerna vi använder, hur vi klipper, teknikerna, det finns en viss sofistik - en kund måste ha provat andra saker för att förstå varför vi tar ut de priser vi tar ut. Det är inte för att vi gör marginaler utanför listan, men se, vi lägger mycket arbete på vad vi gör för att förstå det som kommer med förståelse för [kläder]. Passar det verkligen en ung kund? Jag är inte så säker. Varje dag fyller en helt ny grupp människor 35 - vi vill prata med dem oftare. De har en livsstil som lämpar sig för att klä sig så att vi bygger en samling kläder. Vi vill inte betraktas som deras mammas eller mormors varumärke, men jag är inte säker på att vi designar med 20-saker först och främst i åtanke. Vi hoppas att de är fans, hoppas att de tänker när deras liv och budget tillåter, de kommer att bära Oscar.

På vilka andra sätt har tekniken förändrat verksamheten eller hur saker och ting görs?

Det finns så många exempel. Vi utvecklar nu prototyper i vår smyckesverksamhet med hjälp av 3D-skrivare. Tyger som tidigare behövde göras för hand i Italien, kan vi nu arbeta med lasertryck. På samma sätt i provrummet kan mönstergradering nu göras på en dator. Det finns en miljard saker där små innovationer skapar stora förändringar i vår produktionsprocess. I våra butiker är möjligheten att ha ett globalt lagersystem, så att om någon i [vår] Madison Avenue [plats] är vill köpa en blå klänning som inte finns där, om en sekund kan vi hitta var den är i världen och hur vi får den till henne.

Vem är Oscar de la Renta -kunden idag?

Oscar de la Renta-kunden är en kvinna som uppskattar välgjord, feminin produkt, som är väldigt påklädd hela tiden i sitt liv, dag och kväll, vill se bra ut, vill må bra. Oscar sa alltid att det var hans jobb att hjälpa kvinnor att leva lättare liv, att lösa deras problem, att hjälpa dem att må bra. Det är vad vi försöker göra med vår produkt.

Har Oscar -kunden förändrats sedan Peter Copping började i företaget?

Jag tror att Peter gick med i vårt företag med sin egen lojala efterföljare, och så har han tagit dem in i mixen. Jag tror att några av våra affärspartners i Asien älskar Peters estetik; samtidigt är Peter mycket ombord med det allmänna uppdraget att göra en välgjord, sofistikerad, feminin produkt för kvinnor som gillar att klä ut sig.

Hur är ditt arbetsförhållande med Peter? Jag fick aldrig se dig arbeta direkt med Oscar, men jag läste att ni två var ganska skämtsamma och att ni ofta hoppade in för att komma med designförslag.

Oscar och jag hade lite av en pågående komedi -show, och jag tror att vi med Peter har ett fantastiskt arbete relation - vi pratar dagligen, vi går över allmänna saker, vad som händer med våra liv i New York City. Det är naturligtvis lite annorlunda än med Oscar och mig eftersom Oscar var [min fru] Elizas styvfar.

Kan du prata lite med mig om din röda mattans strategi. Varför är det viktigt för dig, hur mycket investerar du i det?

Jag tror att det vi strävar efter är att verkligen utveckla en relation mellan designern - Oscar tidigare, Peter idag - och personen de klär på sig. Jag tror att Oscar alltid försökte förstå kunden. Oavsett om det var en kund för den röda mattan eller kunden på en tisdag som köpte en kjol på Madison Avenue, ville han verkligen lösa ett problem för att se vad hon behövde. När vi kan göra det som Oscar gjorde med Sarah Jessica Parker kan det vara bra. Jag tror att när det blir transaktionellt i naturen är jag inte säker på vad poängen är.

Lyx pratar gärna om exklusivitet, men det har aldrig varit Oscar de la Renta -metoden. Hurså?

Jag invänder mot ordet exklusiv, för på någon nivå betyder det att utesluta. Vi vill inkludera så många människor som är fan av vår estetik. Till exempel, vårt mode smycke företag, vi erbjuder örhängen för $ 200, vi erbjuder ringar i vissa fall för under $ 100. Så kanske i den stora ringen som finns i världen, till $ 100, är ​​det fortfarande dyrt, men det är en riktigt låg prispunkt i förhållande till produktlinjen. Det är inte en nedslagen produkt, den är inte billig eller dåligt gjord, det är en Oscar de la Renta -bit som vi kan göra för $ 100. [Nyckeln är att hitta] sätt att inkludera fler som är autentiska och lämpliga för vårt varumärke.

Vilken typ av miljö vill du att dina butiker ska ha?

Jag är inte kund för vår produkt, men jag tycker att shopping, oavsett vad det är för, kan vara skrämmande och vi vill inte göra det. Våra prislappar kan vara tillräckligt skrämmande, jag tror inte att vi behöver lägga till det en personal som inte är välkomnande, som inte är redo att förklara, som inte är redo att hjälpa. Vi tar mycket betalt för det vi gör, det kostar mycket att göra det vi gör. Jag hoppas att vi kan passa på att förklara vad det handlar om och förhoppningsvis göra dem till fans av vårt varumärke när de finns i våra butiker.

I din första intervju som VD sa du att du funderar på herrkläder. Är det fortfarande något du funderar på att göra, nu när Peter Copping är ombord?

Jag tänker mycket på det. Jag tror att Peter också tänker mycket på herrkläder. Vi har några affärsplaner som vi arbetar med. Efter att Oscar gick bort läste jag någon lista över att han var den sjunde mest eleganta mannen i världen. Jag tänkte, jag kommer att hoppa ut genom ett fönster om vi inte hittar ett sätt att ta detta till vår verksamhet. Herrkläder råkar vara en viktig kategori just nu - jag tror att män spenderar mer.

Finns det några andra kategorier du funderar på?

Nattkläder och intima kläder är andra områden där vårt varumärkes estetik kan vara meningsfullt. Jag tittar på saker som ett företag som Spanx gör. Vi skulle kunna ta ett mer förhöjt tillvägagångssätt för shapewear i vår egen produktserie. Men om vi inte kommer fram till rätt sätt att göra dem kommer vi inte att göra dem.

Vad är ett av dina främsta mål för detta år, eller de kommande fem åren?

Under 2015 hade vi mycket på gång i världen som skapade tvärströmmar i vår verksamhet. Valutasvängningarna är en stor drivkraft. Den starkare dollarn innebar att europeiska turister som kom till USA inte handlade i år. Vi har två fabriker i Italien och två fabriker här i USA, så valutakostnaderna påverkar hur och var vi tillverkar. Oljeprisets inverkan är svår att underskatta när det gäller kundpsykologi... några av våra kunder lever av olja, så när oljepriset sjunker har de mindre disponibel inkomst. Vad vi historiskt sett har sett är att när du kan hitta ett tillfälle där kortsiktigheten är svår, men på medellång och lång sikt är du ganska säker [i din framgång], bör du marschera framåt. Till exempel försöker jag hårt för att göra en butik i Paris just nu. Jag tror att detaljhandelsekonomin i Paris är utmanande, och många människor är negativa mot Paris just nu. Jag är inte. Om du inte tror att Paris kommer att förbli en viktig världsmodehuvudstad, borde du vara i en annan verksamhet. Jag tror att vi måste dra nytta av att andra står stilla. Även Kina. Historiskt sett har vi inte haft så mycket affärer där, men det här är en bra tid för oss att marschera framåt.

Denna intervju har redigerats och sammanfattats.