Генеральный директор Oscar de la Renta Алекс Болен рассказывает о перспективах бренда

По его собственному признанию, Алекс Болен «никогда не собирался становиться предметом одежды». Перед тестем, покойный Оскар де ла РентаЛетом 2004 года, назначив его генеральным директором своей одноименной компании, Болен провел 14 лет на Уолл-стрит. «Это был большой сюрприз».

В Соединенных Штатах имя де ла Ренты тогда было так же известно, как и сейчас, но бизнес кардинально изменился. В преддверии осеннего шоу мы поговорили с Боленом по телефону о преобразовании компании за последние 11 с половиной лет. лет, почему он не одержим погоней за молодыми клиентами и каково работать с творческим преемником де ла Ренты, Питер Коппинг, который во вторник будет отмечать свой годовщину на подиуме "Оскар".

Вы стали генеральным директором Oscar de la Renta в июле 2004 года, когда вам было всего 36 лет, и у компании был бизнес стоимостью 650 миллионов долларов, без магазинов и с большим количеством лицензий. Где компания сейчас по сравнению с тогдашней?

Бизнес действительно кардинально переориентирован. В 2004 году наш бизнес был организован по некой модели лицензирования дизайнеров 1990-х годов, когда высококлассный продукт для взлетно-посадочной полосы не была движущей силой бизнеса, но в значительной степени была инструментом продвижения, позволяющего получить множество очень прибыльных лицензий. К этим лицензиям не подходили очень продуманно, за исключением того, какой доход они принесли. И для Оскара это была отличная бизнес-модель. Но это не та бизнес-модель, которая, по нашей оценке, выдержит испытание временем - не будем забывать, что в в 90-е годы в США было много-много универмагов, а теперь остался только один, и это Macy's. Поэтому нам пришлось переориентировать вещи. Мы решили, что больше сосредоточимся на высококачественной женской готовой одежде, и сделаем это ядром нашего бизнеса. Мы построили серию розничных магазинов по всему миру и расширили географию нашего присутствия как за счет розничной, так и оптовой торговли. В 2004 году от 96 до 100 процентов нашего бизнеса было ориентировано на США, несмотря на то, что имя Оскара было известно во всем мире. Мне это казалось возможностью, и она была. Наш бизнес сегодня составляет примерно 60/40 от Северной Америки по сравнению с остальным миром. В 2004 году наша выручка составляла 100 процентов от оптовых продаж и 0 процентов от розничных продаж, а сейчас они составляют примерно 50/50.

Для большинства брендов изделия из кожи и аксессуары - это то, где деньги. Но это не относится к Оскару - вы сказал раньше основной продукт компании - коктейльные платья за 4000 долларов. Это модель, которую вы пытаетесь изменить?

Не то чтобы мы не пробовали аксессуары, но было больше аутентичности, больше логики бренда в стремлении к женской прет-а-порте. Это то, что делал Оскар, это то, что Оскар любил, то, чем занимался наш бренд - создание красивых платьев для дня, вечера, длинных и коротких. Мы по-прежнему стремимся к тому, чтобы иметь прочный бизнес по производству аксессуаров - обуви, сумок - все это в стадии разработки. Мы доберемся туда.

Что в настоящее время способствует росту компании?

Я бы сказал, что наша экспансия на международном уровне и, в меньшей степени, наша экспансия в США. Бизнес в США - очень зрелый бизнес, но он продолжает расти. Мы могли бы сделать больше, но для этого потребуется солидный рост продаж на 50–100 миллионов долларов, чтобы действительно сдвинуть с мертвой точки. Это будет из предложения аксессуаров. Я думаю, что в других частях мира, особенно в Европе, на Ближнем Востоке и в Азии, мы можем сделать гораздо больше с продуктом в том виде, в котором он существует сегодня. Такие места, как Япония, где у нас обычно не было бизнеса, сейчас создают важный бизнес. И им действительно нравится то, что делает [креативный директор] Питер [Коппинг]. В ближайшем будущем, в ближайшие год или два, большая часть нашего роста будет обеспечиваться за счет дальнейшего проникновения на международные рынки.

Каковы преимущества и недостатки независимого семейного бизнеса в сфере роскоши по сравнению с быть частью большого конгломерата вроде Керинга?

Мне трудно разумно говорить о том, что значит быть частью большого конгломерата, потому что я действительно не знаю. Я могу сказать вам то, что воспринимаю. Я завидую их способности сохранять таланты, потому что у них есть много брендов, и когда кто-то талантлив и неудовлетворен брендом A, они могут предложить им возможность работать в бренде B, а я не могу этого сделать. Я думаю, что большая часть нашего бизнеса связана с наймом талантливых людей; конечно, я трачу много времени на вопросы талантов. Без великих людей у ​​нас не будет большого бизнеса, все очень просто. У нас есть определенные преимущества в отношении таланта. Мы семейный бизнес, и мы очень небюрократизированы. Я, мы, наша семья хотим нанять людей, которые отлично справляются со своей работой, и позволить им выполнять свою работу. Если вы хотите провести собственное шоу, мы можем организовать это здесь. Для этого нужен правильный человек и кто-то очень целеустремленный, но когда мы находим таких людей, эта среда им нравится.

Для модного бренда класса люкс вы были невероятно прогрессивны в использовании прямых трансляций и социальных сетей, особенно Twitter и Tumblr. Как эта инвестиция обернулась для вас?

В нашем бизнесе важно внедрять инновации. Мы пытаемся понять, что является инновационным в нашей отрасли - будь то технологии, трехмерная печать, распространение, коммерция или коммуникация - и попытайтесь выяснить, сможем ли мы первыми внедрить эти вещи. Еще одно преимущество среднего бизнеса или независимой компании состоит в том, что мы можем двигаться быстрее. Таким образом мы можем конкурировать с некоторыми из наших более крупных коллег. Я бы сказал, что в частности, что касается социальных сетей, они отразили много [бывший старший вице-президент по коммуникациям] Эрика [Бирман]энтузиазм по поводу этого проекта. Мы по-прежнему хотим это делать, я думаю, что это отличный способ общаться с новыми клиентами.

Наша отрасль одержима поиском молодых клиентов. Я не уверен, что мы так одержимы. Мы одержимы новыми клиентами, мы одержимы тем, чтобы как можно больше людей понимали, что такое наш бренд, но я не знаю, обязательно ли это молодое поколение. Оскар говорил, что я не шью одежду для детей, а я бы сказал мы делаем одежду для детей, и он сказал бы, что дело не в этом. Ткани, которые мы используем, способ кроя, методы, есть определенная изощренность - клиент должен пробовать другие вещи, чтобы понять, почему мы устанавливаем такие цены. Это не потому, что мы делаем неординарные прибыли, но послушайте, мы много работаем над тем, что делаем, чтобы понять, что приходит с пониманием [одежды]. Это действительно подходит молодому покупателю? Я не совсем уверен. Каждый день целой новой группе людей исполняется 35 лет - мы хотим чаще с ними разговаривать. У них есть образ жизни, который позволяет одеваться так, как мы создаем коллекцию одежды. Мы не хотим, чтобы нас считали брендом их мамы или великой мамы, но я не уверен, что мы проектируем в первую очередь с ориентацией на 20-летние. Мы надеемся, что они фанаты, надеясь, что они думают, когда их жизнь и бюджет позволяют, они будут носить Оскар.

Каким еще образом технологии изменили бизнес или то, как все делается?

Так много примеров. Сейчас мы разрабатываем прототипы в нашем ювелирном бизнесе с использованием трехмерных принтеров. Ткани, которые раньше нужно было шить вручную в Италии, теперь мы можем работать с лазерной печатью. Точно так же в демонстрационной комнате теперь можно выполнять сортировку рисунков на компьютере. Есть миллиард вещей, в которых небольшие инновации вызывают большие изменения в нашем производственном процессе. В наших магазинах есть возможность иметь глобальную систему инвентаризации, так что если кто-то на [нашей] Мэдисон-авеню [местоположение] будет желая купить синее платье, которого нет, за секунду мы сможем узнать, где оно находится в мире и как мы его доставим ее.

Кто сегодня покупатель Oscar de la Renta?

Покупательница Oscar de la Renta - женщина, которая ценит хорошо сделанный женственный продукт, которая всегда очень хорошо одета, днем ​​и вечером, хочет отлично выглядеть, хочет прекрасно себя чувствовать. Оскар всегда говорил, что его работа - помогать женщинам вести более легкую жизнь, решать их проблемы, помогать им чувствовать себя лучше. Это то, что мы пытаемся сделать с нашим продуктом.

Изменился ли клиент «Оскара» с тех пор, как в компанию пришел Питер Коппинг?

Я думаю, что Питер присоединился к нашей компании со своими преданными последователями, и поэтому он добавил их в микс. Я думаю, что некоторым из наших деловых партнеров в Азии нравится эстетика Питера; в то же время Питер полностью разделяет общую миссию создания качественных, изысканных и женственных товаров для женщин, которые любят наряжаться.

Каковы ваши рабочие отношения с Питером? Мне так и не удалось увидеть, как вы работаете напрямую с Оскаром, но я читал, что вы двое были довольно шутливыми и часто бросались вносить предложения по дизайну.

У нас с Оскаром было немного продолжающегося комедийного шоу, и я думаю, что с Питером у нас фантастическая работа. отношения - мы разговариваем каждый день, обсуждаем общие вещи, что происходит с нашей жизнью в Нью-Йорке. Конечно, все немного иначе, чем с Оскаром и мной, потому что Оскар был отчимом [моей жены] Элизы.

Не могли бы вы рассказать мне немного о своей стратегии красной ковровой дорожки. Почему это важно для вас, сколько вы в это вкладываете?

Я думаю, что мы стремимся по-настоящему развивать отношения между дизайнером - Оскаром в прошлом, Питером сегодня - и человеком, которого они одевают. Я думаю, что Оскар всегда пытался понять покупателя. Будь то покупательница красной ковровой дорожки или покупательница во вторник, купившая юбку на Мэдисон-авеню, он действительно хотел решить проблему, увидеть, что ей нужно. Когда мы сможем сделать то же самое, что Оскар сделал с Сарой Джессикой Паркер, это может быть здорово. Я думаю, что когда это становится транзакционным по своей природе, я не уверен, в чем смысл.

Роскошь любит говорить об эксклюзивности, но это никогда не было подходом Оскара де ла Ренты. Как придешь?

Я возражаю против слова «исключительный», потому что на каком-то уровне оно означает «исключать». Мы хотим привлечь как можно больше людей, которые являются поклонниками нашей эстетики. Например, в нашем ювелирном бизнесе мы предлагаем серьги по цене 200 долларов, а в некоторых случаях мы предлагаем кольца по цене ниже 100 долларов. Так что, возможно, в великой схеме колец, доступных в мире, по цене 100 долларов, это все еще дорого, но это действительно низкая цена по сравнению с линейкой продуктов. Это не тупой продукт, он не дешевый или плохо сделанный, это произведение Оскара де ла Ренты, которое мы можем сделать за 100 долларов. [Ключ в том, чтобы найти] способы привлечь больше людей, которые аутентичны и соответствуют нашему бренду.

Какую среду вы хотите создать в своих магазинах?

Я не являюсь покупателем нашего продукта, но я считаю, что покупки, для чего бы они ни были, могут быть пугающими, и мы не хотим этого делать. Наши ценники могут быть достаточно пугающими, я не думаю, что нам нужно добавлять к этому персонал, который не приветствует, который не готов объяснять, который не готов помочь. Мы действительно берем большие деньги за то, что делаем, и делать то, что мы делаем, стоит немало. Я надеюсь, что мы сможем воспользоваться возможностью, чтобы объяснить, что это такое, и, надеюсь, сделать их поклонниками нашего бренда, когда они появятся в наших магазинах.

В своем первом интервью в качестве генерального директора вы сказали, что рассматриваете мужскую одежду. Вы все еще думаете об этом сейчас, когда Питер Коппинг на борту?

Я много об этом думаю. Я думаю, что Питер тоже много думает о мужской одежде. У нас есть бизнес-планы, над которыми мы работаем. После того, как Оскар скончался, я прочитал список, в котором он был седьмым самым элегантным мужчиной в мире. Я подумал, что выпрыгну из окна, если мы не найдем способ привнести это в наш бизнес. Мужская одежда сейчас является важной категорией - я думаю, что мужчины тратят больше.

Какие еще категории вы рассматриваете?

Одежда для сна и интимная одежда - это другие области, в которых эстетика нашего бренда может иметь определенный смысл. Я смотрю на то, чем занимается такая компания, как Spanx. Мы могли бы привнести более высокий подход к корректирующему белью в нашей собственной линейке продуктов. Но если мы не придумаем, как их делать, мы не будем их делать.

Какова одна из ваших основных целей на этот год или следующие пять лет?

В 2015 году у нас было много дел в мире, которые создали перекрестные течения в нашем бизнесе. Колебания валюты - главный драйвер. Более сильный доллар означал, что европейские туристы, приехавшие в США, не делали покупки в этом году. У нас есть две фабрики в Италии и две фабрики здесь, в США, поэтому эти валютные затраты влияют на то, как и где мы производим продукцию. Влияние цен на нефть трудно недооценить с точки зрения психологии потребителей... Некоторые из наших клиентов зарабатывают на жизнь нефтью, поэтому, когда цены на нефть падают, у них меньше располагаемого дохода. Исторически мы видели, что когда вы можете найти возможность, в которой краткосрочная перспектива трудна, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе вы достаточно уверены [в своем успехе], вам следует идти вперед. Например, я сейчас очень стараюсь открыть магазин в Париже. Я думаю, что экономика розничной торговли в Париже непростая, и многие люди сейчас негативно относятся к Парижу. Я не. Если вы не думаете, что Париж останется важной мировой столицей моды, вам следует заняться другим бизнесом. Я думаю, нам нужно воспользоваться тем, что другие стоят на месте. Также Китай. Исторически сложилось так, что у нас там не было много дел, но сейчас хорошее время для того, чтобы идти вперед.

Это интервью было отредактировано и сжато.