Hoe de vrouwelijke oprichters van Cuyana proberen de manier waarop we mode consumeren te veranderen

In onze langlopende serie, "Hoe ik het maak", we praten met mensen die hun brood verdienen in de mode- en schoonheidsindustrie over hoe ze inbraken en succes vonden.

Cuyana, een digital-first leverancier van chique, hoogwaardige essentials voor vrouwen, was niet van de ene op de andere dag een succes. Met weinig tot geen eerdere ervaring in de mode-industrie, hebben mede-oprichters Shilpa Shah en Karla Gallardo dingen geleerd en veranderd sinds ze begonnen te werken aan het merk, vers van de business school in 2011. Destijds hadden consumenten het concept van betaalbare luxe in de direct-to-consumer ruimte (wat nu natuurlijk de norm is) nog niet begrepen, laat staan ​​investeerders.

"Klanten vertellen dat je luxe kwaliteit verkoopt voor $ 100, is zoiets van, nou, welke kwaliteit is dat?" legt Sjah uit. "Er was vanaf het begin veel educatie die we moesten doen om ervoor te zorgen dat klanten weten dat onze waardepropositie echt is." ze uiteindelijk vonden succes via mond-tot-mondreclame en met hun slogan 'minder, betere dingen' - ondanks dat het klonk als een contra-intuïtieve manier om een ​​modemerk op de markt te brengen.

Dat was niet de enige uitdaging van het bedrijf: hoewel ze passen in de vorm van "SF-gebaseerde, direct-to-consumer, data-geleide mode e-commerce startup" behoorlijk perfect, ze begonnen het gevoel te krijgen dat dat beeld afbreuk deed aan hun cachet als mode ontwerp huis.

Maar nu lijken ze nu hun groove te hebben gevonden en een effectieve manier om hun merkidentiteit te communiceren via een recente, subtiele verandering in visuals en messaging. Ze hebben het gevoel dat hun "koop minder"-ethos is aangeslagen. (Of dat hun toedoen is of het resultaat van een bredere verschuiving in consumentengedrag is moeilijk te zeggen.) Naast regelmatige pop-ups in de VS, heeft het merk exploiteert een permanente winkel op Abbot Kinney in Los Angeles. Hij genoot ook net van zijn eerste New York Fashion Week runway moment door een samenwerking met Creatures of the Wind op een heel schattig tasje. (Kwaliteit, betaalbare lederen accessoires zijn het brood en boter van het merk.)

We spraken Shah en Gallardo voor de NYFW om hun achtergronden te bespreken, Cuyana van de grond te krijgen, investeerders te vinden die hen serieus zouden nemen en wat de toekomst biedt. Lees verder voor hoogtepunten uit onze chat.

Om te beginnen, kunnen jullie me allebei iets vertellen over jullie achtergronden en of en hoe ze gerelateerd zijn aan mode en retail?

Shilpa: Ik was een ontwerper van gebruikerservaringen en had een passie voor het ontwerpen van klantervaringen. Ik deed dat meer door middel van technologie, maar hield van het vertellen van verhalen over mode en alle designaspecten ervan. Karla is een levenslange fan van mode; ze ontwierp eigenlijk al van jongs af aan haar eigen kleding in Ecuador omdat ze geen toegang kon krijgen tot de dingen die ze wilde dragen. Ze heeft er ook altijd een passie voor gehad, maar ik denk dat voor ons allebei wat je zult vinden, is dat we allebei een zeer sterke analytische kant hebben. Ik heb een achtergrond in informatica en Karla is eigenlijk een major toegepaste wiskunde, dus we zijn zeer veelzijdig. Daarna gingen we onze MBA's halen, Karla aan Stanford en ik aan Berkeley.

Karla: Onze achtergronden zijn uiteindelijk perfect voor een bedrijfsmodel als Cuyana, omdat het niet alleen gaat om het maken van mooie producten voor vrouwen, wat absoluut een modeoog vereist, maar het gaat ook om het opbouwen van een bedrijf dat ongelooflijk goed wordt geleid, heel geoptimaliseerd.

Hoe hebben jullie elkaar ontmoet, wie bedacht het concept voor het merk, en wat deed ieder van jullie eerder in die tijd?

Shilpa: Het concept van het merk is al ons hele leven in ontwikkeling, je kunt wel zeggen: Karla, vanuit het perspectief van altijd een kwaliteitsproduct willen maken dat vanaf de dag bij haar ontwerpesthetiek paste een. Voor mij had het feit dat we die mode echt ontdekten, ons een beetje ongeïnspireerd achtergelaten. We kauwen al een hele tijd op dit probleem, maar het kwam pas echt tot bloei toen Karla en ik elkaar ontmoetten. Ik was eigenlijk op weg om me aan te melden voor de business school en zij was een tweedejaarsstudent aan Stanford. We hebben echt samen aan een project gewerkt toen we elkaar ontmoetten en het was echt die energie die ons dwong om samen dit merk te vormen. We hebben nog nooit eerder samengewerkt met mensen zoals wij, die echt zo naadloos konden aansluiten bij de creatieve en analytische kant van het bedrijf.

Karla: Toen Shilpa en ik elkaar in 2011 ontmoetten, gebeurden er twee dingen in de branche die van Cuyana een ongelooflijk bedrijfsidee maakten. De eerste is dat voor het eerst de toeleveringsketen in luxefabrieken wijd open was. Vanwege snelle mode en globalisering en lage kosten in Azië zijn veel grote, geweldige merken overgestapt naar produceren daar, met achterlating van capaciteit en luxe fabrieken over de hele wereld die gespecialiseerd zijn in specifieke materialen.

Door die opening konden we voor het eerst relaties opbouwen met luxefabrieken die openstonden voor: voor het eerst een businessmodel als het onze bespraken en die ook openstonden voor het binnenhalen van nieuwe klanten, omdat zij had ze nodig. Het tweede dat ook op de markt gebeurde, is de trend dat klanten gewoon ongelooflijk zijn teleurgesteld na het fast-fashion-tijdperk, waar hun kasten vol waren maar ze niet echt iets hadden om te zijn trots op. Vanuit het oogpunt van de consument is er behoefte aan producten van betere kwaliteit.

Vertel me over het proces van erover praten tot het daadwerkelijk van de grond krijgen?

Shilpa: [Karla] begon eraan te werken in mei 2011 voordat ik aan het eind van dat jaar bij haar kwam. De eerste twee jaar zijn echt besteed aan het opzetten van die supply chain. Om zelfs maar een bedrijf als het onze naar voren te schuiven en ongelooflijke producten te creëren met deze waardepropositie, moesten we om de stoep te betreden en al deze fabrieken te gaan zoeken en iets te creëren waar iets nog nooit heeft bestaan.

De moderne luxebeweging was er nog niet. Van de prijs van $ 140 tot $ 400 zagen we die kloof. Toen we dieper groeven, ontdekten we dat het allemaal van die groothandel was. De eerste twee jaar hebben we die supply chain echt opgebouwd, met al die luxefabrieken gewerkt, dingen in kleine batches getest, een businessmodel ontwikkeld. Toen we ons realiseerden dat we een ongelooflijk herhalingspercentage hadden, dat we een ongelooflijk product maakten, hebben we onze eerste financieringsronde opgehaald.

Karla: We zouden geen merk kunnen lanceren zonder het product te perfectioneren. De fout die je nieuwe merken ziet doen, is dat ze een leverancier vinden en een product maken en dan zijn ze klaar om te lanceren en op de markt te brengen. Het opbouwen van een bedrijf en het bouwen van een supply chain die een volledig assortiment ondersteunt, is erg moeilijk en het duurt jaren en jaren en jaren om dat te kunnen doen. Het ging ons niet om slechts één product. Het ging er echt om op de markt te komen zodra we zeker wisten dat we een assortiment konden ondersteunen van wat de creatieve belofte was, namelijk het assortiment essentiële artikelen voor vrouwen.

Toen ging het in 2013 over marketing en dat was toen ook moeilijk, want we waren een van de eerste merken die met een dergelijke waardepropositie op de markt kwamen. Klanten vertellen dat je luxe kwaliteit verkoopt voor $ 100, is zoiets van, nou, welke kwaliteit is dat? We hebben vanaf het begin veel educatie moeten doen om ervoor te zorgen dat klanten weten dat onze waardepropositie echt is.

Wat vond je succesvol in het proberen om consumenten voor te lichten?

Karla: Het antwoord is heel ouderwets, maar het gaat erom dat uw klanten uw producten dragen en andere mensen die uw producten zien en dat product door gebruik valideren. Als ons product zou hebben teleurgesteld, dan zouden we niet zijn waar we nu zijn. Die groei gaat nu snel en dat komt doordat onze klanten consequent over ons merk vertellen, of het nu is door hun vrienden over ons te vertellen of door cadeaus te geven.

Shilpa: In 2013 hadden we ook een doorbraak toen we dat op een makkelijke manier voor hen konden verpakken, dus met "minder betere dingen" en ons merk aan een inzicht dat groter was dan alleen producten, wat echt inspeelt op de angst die mensen voelden over het niet hebben of niet vinden van die waardepropositie die ze waren zoeken naar.

Terug naar de financiering, hoe vond je met wie je contact kon opnemen en wat werkte om mensen ertoe te brengen in het merk te investeren?

Shilpa: Omdat we het leidende merk en een van de vernieuwers op dit gebied waren, hadden we het heel moeilijk. In 2011, 2012 stopten beginnende durfkapitaalinvesteerders geen geld in merken of bedrijven die voorraad hadden. Beleggers willen geld steken in technologiebedrijven, waar er geen voorraadrisico is.

We hebben ons gericht op vrouwelijke partners bij durfkapitaalfirma's. Zo konden we tijdens onze vergadering van een uur praten over supply chain en unit-economie, in plaats van praten over waarom wil een vrouw dit product kopen of wat is een merk en waarom geef je zoveel geld uit aan? fotografie. We waren in staat om ter zake en het echte sap van het bedrijfsmodel te komen.

Sindsdien was onze strategie echt gericht op het aantrekken van kapitaal, maar heel weinig kapitaal. We bouwen aan een bedrijf dat zichzelf in stand houdt; we zijn op een plek waar we geen waanzinnige hoeveelheden geld hoeven in te zamelen om onze operationele kosten te financieren, om de loonlijst te maken.

Dus je hebt niet veel geld ingezameld sinds de eerste ronde?

Shilpa: We hebben onze fondsenwervende evenementen niet openbaar gemaakt. We hebben er eigenlijk bewust voor gekozen om dat niet te doen. Ik kan helaas niet verder antwoorden, maar ik kan je vertellen dat onze fondsenwervende activiteit ongelooflijk minimaal is geweest. Het is een keuze geweest, dat hebben we bewust gedaan.

Sommige mensen denken dat hoe meer geld je inzamelt of omdat een bedrijf een grote investering heeft gedaan, dit betekent dat het goed gaat met het bedrijf. De correlatie tussen een bedrijf dat het heel goed doet en een grote investering vertaalt zich niet in toekomstige groei.

Wat is jouw groeistrategie? En hoe zal baksteen en mortel blijven meespelen?

Shilpa: Het moet een doordachte groei zijn. Er zijn nogal wat manieren waarop een retailbedrijf kan groeien en een bedrijf als het onze: We kunnen onze online kanalen blijven uitbreiden, we kunnen ons retailkanaal laten groeien, we kunnen meer categorieën aan onze producten toevoegen, we kunnen nieuwe verticale markten toevoegen, we kunnen mannen doen, we kunnen internationaal groeien ook. Ons standpunt is dat we gefocust moeten blijven en met focus moeten bouwen, zodat we niet in velen groeien richtingen allemaal tegelijkertijd en zodat we een merk kunnen bouwen dat consistent is en dat de klant.

Wat is je plan voor baksteen en mortel?

Shilpa: We hebben veel gegevens over onze klanten en de keuzes die we maken voor onze winkels — ze zijn gebaseerd op feitelijke gegevens die we hebben van onze online activiteiten. We zoeken naar de meest waardevolle kansen, in termen van locaties en het potentieel dat we hebben voor penetratie daar op basis van online activiteit, dat is er één. De andere kant daarvan is begrijpen hoe retail werkt op die locatie en ervoor zorgen dat dat past in het model dat we hebben voor retail. Ons doel is om winkels te openen die goed gerund en winstgevend zijn en die waarde toevoegen aan de klant op die locatie.

U heeft onlangs enkele wijzigingen aangebracht in de berichtgeving en het ontwerp voor het merk. Wat zat daarachter?

Shilpa: We zijn een designhuis uit San Francisco, en ik denk dat het starten van ons modemerk in San Francisco veel voordelen had... Er zijn zeker lagen van intentie en bewustzijn waarvan ik denk dat New York en LA merken soms achteraf toevoegen, terwijl die van ons heel erg in ons DNA zijn ingebouwd. We zijn een zeer analytisch merk; we waarderen data en statistieken. Sommige van deze dingen hebben ons ervan weerhouden het vertrouwen uit te stralen dat we nodig hebben om ons echt als designhuis te laten zien. We zijn erg trots op die elementen en we houden van de manier waarop we ons bedrijf runnen, maar ik denk dat we verwijderd zijn van New York en LA, soms worden we op één hoop gegooid in een categorie die niet alleen ons ontwerpperspectief toelaat schijnen.

[We willen] dat op de voorgrond plaatsen.

Hoe hoop je dat concreet te laten zien?

Shilpa: We verbeteren ons spel op elk contactpunt en elk afzonderlijk kanaal. Je kunt de elementen daarvan al zien in onze herfstcampagne [die] is gebaseerd op fijne lijntjes of negatieve ruimte.

Laat zien hoe de stukken echt zijn ontworpen met dat op de voorgrond. Zelfs sommige verpakkingsdetails, de winkeldetails, denken echt aan onze klantervaring in de hele winkel.

Wie is de Cuyana-vrouw en hoe trek je de aandacht van millennials?

Shilpa: Onze vrouw is tussen de 25 en 45, dus we zullen zeker millennials in dat publiek vastleggen. Millennials zijn op zoek naar kwaliteit, integriteit en een waardevoorstel van het merk dat ze volgen en dat bieden we zeker aan.

Wat is volgens jullie de grootste algemene uitdaging of een specifieke hindernis die je hebt moeten nemen bij het runnen van dit bedrijf?

Shilpa: Nieuwe werknemers en vertrek zijn zowel de beste als de moeilijkste dingen om door te gaan, maar er is een derde laag van complexiteit die je hebt in termen van mensen, wanneer je een startup runt. Dat is hoe snel het bedrijf groeit en hoe geweldige medewerkers die groei kunnen bijhouden of niet. We hebben vaak geweldige mensen aangenomen, maar het bedrijf begint veel sneller te groeien dan zij.

Geweldige mensen aannemen en behouden en dan helaas degenen moeten verlaten die het niet bijbenen of die gewoon geen geweldige mensen zijn of die misschien soms worden weggeplukt door een concurrent.

Met "minder, beter", heb je het gevoel dat dat steeds meer een prioriteit wordt voor consumenten - niet alleen minder consumeren, maar alleen dingen bezitten waar je van houdt?

Shilpa: Oh mijn god, het is net wat iedereen wil. Toen we het hadden over de trends die Cuyana destijds mogelijk maakten en toen begon het allemaal, maar deze filosofie en manier van leven is nu ook onderdeel van de massamarkt geworden. Je ziet massamarkten of bedrijven die zich op de massamarkt richten, zoals H&M, dus veel bedrijven proberen deze boodschap uit te vinden in wat ze doen.

Toen we in 2013 Minder Betere Dingen lanceerden, waren mensen in shock. Welk e-commercebedrijf zegt dat je minder moet kopen?

Wat biedt de toekomst voor jullie in termen van categorieën? Waar zie je het merk over het algemeen over vijf tot tien jaar?

Shilpa: Naast het veranderen van de manier waarop mensen consumeren, zal Cuyana het merk zijn voor de dagelijkse benodigdheden van de moderne vrouw en dat willen we worden voor de hele wereld, niet alleen voor het huidige klantenbestand dat we dienen.

Karla: Ja, we willen dat ze niet langer de vraag stellen of het mode of bewustzijn, kwaliteit of verhaal is. Net zoals onze vrouw veelzijdig is en dat is wat we laten zien via onze essentiële vrouwencampagne, is er geen reden waarom we zouden moeten kiezen of ons slechts op één ding zouden concentreren.

Dit interview is voor de duidelijkheid bewerkt en ingekort.

Wil je als eerste het laatste nieuws uit de mode-industrie? Schrijf u in voor onze dagelijkse nieuwsbrief.