2008 no fue un año fácil para muchos en la industria de la moda, y quizás menos para Jane Shepherdson. La ex directora de marca de Topshop, una vez descrita como "la mujer más poderosa de la calle principal", acababa de convertirse en directora ejecutiva de (y una importante inversora en) una marca británica en decadencia llamada Silbidos. Días antes de que la marca fuera programada para revelar su relanzamiento, Lehman Brothers colapsó.
"Fue terrible", recuerda Shepherdson. "Todo el año fue muy, muy estresante, perdí una piedra".
Está claro que las cosas no son tan terribles para Shepherdson ahora. Estamos sentados dentro de la nueva tienda Whistles, la primera tienda minorista de la marca en los EE. UU., En el segundo piso de la tienda Bloomingdale's 59th St. en Manhattan el miércoles por la mañana, horas antes de que la tienda abra a los clientes. Shepherdson y su equipo acaban de volar desde Londres para promocionar el nuevo lugar durante los próximos días, y pronto regresarán. a Londres para relanzar el sitio web de Whistles antes de partir la semana que viene a París, donde abrirán otra tienda en BHV Marais.
Decir que es un momento de mucha actividad en Whistles es quedarse corto. También es, claramente, un momento muy emocionante. Después de capear la recesión económica mundial de 2008-2009, durante la cual uno de sus principales patrocinadores, la empresa de inversión islandesa Baugur, quebró: Whistles ha resurgido como una marca contemporánea actualizada con un atractivo de chica cool, un pulido profesional y un lugar en el calendario de la Semana de la Moda de Londres. Rentable desde 2011, la La favorita de Kate Middleton ahora está listo para globalizarse.
Le preguntamos a Shepherdson sobre cómo sobrevivió Whistles, y se reinventó, durante esos primeros años difíciles, sus planes de expansión internacional y sus esperanzas de un desfile en la Semana de la Moda de Nueva York. A continuación, se puede encontrar una transcripción editada de nuestra conversación.
Comenzó en Whistles aparentemente en el peor momento posible, justo antes del colapso de Lehman.
Sí, fue terrible. Todo el año fue muy, muy estresante, sin saberlo, perdí una piedra. En primer lugar, las ventas fueron, por supuesto, terribles porque estábamos cambiando el producto por completo, nuestro cliente existente estaba pensando, 'Oh, yo no me gusta todo eso ', y aún no habíamos traído nuevos clientes; no teníamos suficiente cobertura, la gente no sabía lo suficiente sobre nosotros. Así que las ventas estaban disminuyendo, luego llegó septiembre y los bancos islandeses se hundieron [uno de los patrocinadores de Whistles fue la empresa de inversiones islandesa Baugur, que quebró a principios de 2009]. Perdimos nuestro capital de trabajo y durante un mes más o menos no estuvimos seguros de poder pagar al personal. Las ventas aún no habían aumentado, por lo que ni siquiera teníamos la menor idea de que estábamos haciendo lo correcto, de que íbamos a conseguir un nuevo cliente. Entonces, en general, fue un año realmente difícil. Pero si puedes sobrevivir a eso, fue la peor situación posible, puedes sobrevivir a cualquier cosa.
¿Cuál fue el punto de inflexión?
Probablemente no fue hasta mediados de 2009. Durante gran parte de 2008, no nos centramos lo suficiente en el producto porque estábamos distraídos por la situación financiera. Pero a mediados de 2009, nos pusimos en marcha, comenzamos a ver los resultados y la colección comenzó a parecerse a algo de la visión que teníamos originalmente. Vimos clientes nuevos, mucho más jóvenes, apasionados por [la marca]. Sentimos que teníamos razón.
¿Cómo compararía a sus antiguos clientes con los nuevos?
Antes de comprar una marca, visité algo así como cinco tiendas, y todas las personas que estaban allí tenían canas. Me llamó la atención: esto es una marca, ¿dónde está el futuro si no logras que los más jóvenes vengan a comprar tu producto? Necesita un cliente que tenga 20 años y que pueda quedarse con usted durante 10 años. [Whistles] no era relevante, era como si el boho fuera una dirección creativa, mientras que para mí era una tendencia que fue muy grande un año, disminuyó un poco al año siguiente. No se podía basar todo un negocio en eso, ya no era relevante. Era el momento de un cambio.
¿Cómo describiría la estética y el cliente ahora?
La palabra que usamos a menudo es "sin esfuerzo". Llevar nuestra colección es lucir como si no lo hubieras probado. duras: son piezas fáciles, no demasiado elegantes, ligeramente mínimas y recortadas y también ligeramente deportivo. Ponemos bolsillos en las cosas, por ejemplo. Nuestra clienta tiene entre 25 y 45 años, confía en la moda, tiene su propio estilo innato, sabe cómo quiere verse, bastante independiente, trabaja en industrias creativas como los medios, la moda, las artes.
¿Es la mujer Whistles en Nueva York diferente a la mujer Whistles en Londres o París?
No, no creo que lo sea. Ofrecemos vestidos y conjuntos de 'soluciones'. Por ejemplo, si vas a una boda, tenemos el look todo en uno perfecto, y parece que no lo has probado realmente, eres absolutamente chic, perfecto y contemporáneo. Incluso si es un vestido bonito, le ponemos una gran cremallera en la espalda para hacerlo más contemporáneo.
Viniendo de Topshop, tienes mucha experiencia con la moda rápida. Y, sin embargo, Whistles no es una marca de moda rápida.
No, no lo es. Quería hacer algo diferente, no quería hacer Topshop. Había envejecido, yo mismo quería ropa más bonita y cara que durara más, que no fuera completamente desechable. Sin embargo, quería conservar la emoción de las tendencias, para ofrecer no solo clásicos o básicos. Se trata de una combinación de longevidad y entusiasmo por la moda.
¿Con qué frecuencia traes nueva mercancía a la tienda?
Sabemos que lo que impulsa las ventas es la novedad, por supuesto: estamos obsesionados con tener algo nuevo todo el tiempo, por lo que cada semana tenemos alrededor de 20 nuevos estilos que llegan. En cierto modo, lo modificamos para que la colección se mueva y evolucione constantemente. No solo entra, se sienta allí y luego lo reemplazamos con la pretemporada. Y también sacaremos piezas y las marcaremos si no están bien. Todavía hay un poco de la mentalidad comercial de moda rápida dentro de lo que hacemos, manteniendo esa flexibilidad y entusiasmo.
¿Han cambiado los puntos de precio?
Prácticamente se han mantenido igual.
Estuviste en la Semana de la Moda de Londres por primera vez. ¿Cómo?
Hemos estado trabajando para lograrlo desde que comenzamos. Nos gusta bastante romper un poco las reglas. Si tenemos un gran diseño, y creemos que lo tenemos, no sabemos por qué crees que deberían decirte que eres de la calle principal y que se trata de alta costura o diseño. Siempre sentimos que deberíamos tener un lugar allí. Y si piensas en la Semana de la Moda de Nueva York, hay muchas marcas contemporáneas allí. Donde va Nueva York, todo el mundo la sigue, en cierto sentido. Sentí que era correcto que estuviéramos allí. También sabía que era la única vez que podía obtener el tipo de exposición a la prensa internacional y a los compradores que podían ver la colección y luego intentar venderlos.
¿Consideraría mostrar en Nueva York ahora que está construyendo una presencia aquí?
¡Estaría muy tentado!
Leí que pasas mucho tiempo en tus tiendas hablando con los clientes. ¿Te presentas como el CEO?
¡Es cierto! Como unas dos veces por semana. No digo quién soy, pero no soy un acosador. Me gusta estar fuera de los probadores, ver lo que [los clientes] se prueban, escuchar lo que dicen al respecto, sus reacciones. Intento cosas conmigo mismo. Cuando te pruebas algo y no te queda nada, piensas: 'No es de extrañar que esto no se venda'. Las cosas se escapan.
¿Cuándo decidió que quería establecer una presencia en una tienda en los EE. UU.? Parece que estuvo buscando una ubicación adecuada durante algún tiempo.
Empecé a hablar con Bloomingdale's hace unos dos años. Ellos estaban interesados, nosotros estábamos interesados, pero no estábamos preparados, no habíamos desarrollado la marca lo suficiente y no tenían un espacio disponible para nosotros. Así que mantuvimos ese diálogo.
¿Pensó en abrir su propia tienda o estaba apuntando a un espacio de tienda departamental desde el principio?
Estábamos nerviosos por abrir una tienda propia inmediatamente. Es muy arriesgado. La gente piensa que Estados Unidos y el Reino Unido son muy similares porque hablamos el mismo idioma, pero no es cierto.
Ha sido muy difícil para muchas marcas del Reino Unido venir aquí. Y viceversa.
Absolutamente. Y con razón. Todavía estamos averiguando qué quiere la gente aquí. Entonces, para nosotros, una tienda por departamentos es lo más obvio, reduce el riesgo, podemos aprender algunas lecciones y mudarnos a las tiendas si es necesario. No solo abriremos en Manhattan, también abriremos en las ubicaciones de [Bloomingdales] White Plains y Chestnut Hill en agosto. Porque Manhattan es tan diferente del resto de Estados Unidos.
¿Planeabas abrir en París simultáneamente?
Era el plan, pero no era el plan para que sucedieran en la misma semana, junto con la reestructuración de nuestro sitio web en siete días. Pero París era una ciudad en la que sentimos que deberíamos expandirnos. Nos hemos dado cuenta en los últimos seis a 12 meses, y esto es bastante obvio, pero Whistles funciona mucho mejor en ciudades con un gran apetito por la moda: Moscú, Hong Kong, con suerte Nueva York.
También ha dicho que está ansioso por abrir en Australia, que ya hay mucho interés de los consumidores allí.
Sí, pero eso está muy lejos. Es algo que pensamos todos los días, mmm, cierto, Australia: ¿Cómo vamos a hacer eso con algún tipo de facilidad? Esa es una dificil.
¿Cuántas tiendas tienes ahora en el Reino Unido?
Tenemos 50 tiendas en el Reino Unido. Teníamos un número similar al de cuando empezamos, pero eran tiendas diferentes; ahora tenemos muchas más tiendas en Londres.
Presumiblemente, su tienda más grande es su tienda en línea. ¿Puede hablarme de las inversiones que ha realizado allí?
Oh dios, si. Mi estrategia para Whistles es en este momento tener una pequeña presencia física en los lugares correctos del mundo - Londres, París, Nueva York, Moscú, Hong Kong - y para realmente impulsar el resto de nuestro negocio en línea. No veo una razón para no hacerlo. Queremos tener un pequeño centro en cada una de esas ciudades para poder ofrecer el mismo tipo de servicio que se ofrece en el Reino Unido con entrega al día siguiente o incluso el mismo día. Pero, de lo contrario, no sé por qué no debería obtener la experiencia completa de Whistles en línea. Es más fácil hacerlo de alguna manera porque puede tener contenido y editorial en el sitio web; puede brindarle al cliente casi más, además de ese servicio personalizado, ese consejo de estilo que el personal de la [tienda] da a los clientes para probar nuevos estilos y cosas. Quiero tener eso en línea. En este momento estamos a punto de cambiar de plataforma, acabamos de invertir una gran cantidad de dinero, tendremos un sitio web americano, francés, un sitio web alemán. Para ser honesto, nos estamos poniendo al día en el sitio web.
¿Diría que está más involucrado en el diseño y es más creativo que el típico CEO?
Tienes que serlo. Si viene del lado financiero de las cosas, no entiende qué es la sangre vital. No es una fórmula.
¿No cree que la compra se ha vuelto mucho más convencional?
Si. Mucha gente mira demasiado la historia. Creo que eso te lleva a comprometer y diluir un poco el núcleo creativo de lo que estás haciendo. Tienes que ignorar eso e identificar qué hay de nuevo, qué es lo emocionante, y luego mirar los números después.