Oscar de la Renta CEO Alex Bolen taler om, hvad der er det næste for mærket

Ved sin egen indrømmelse havde Alex Bolen "aldrig til hensigt at blive en garmento." Før sin svigerfar, afdøde Oscar de la Renta, udnævnte ham til administrerende direktør for sit navnefirma i sommeren 2004, havde Bolen tilbragt 14 år på Wall Street. "Det var en stor overraskelse."

I USA var de la Rentas navn dengang så berømt som nu, men forretningen har ændret sig dramatisk. Forud for husets efterårsshow talte vi med Bolen telefonisk om virksomhedens transformation i løbet af de sidste 11 og et halvt år, hvorfor han ikke er besat af at jagte yngre kunder, og hvordan det er at arbejde med de la Rentas kreative efterfølger, Peter Copping, der fejrer sit et års jubilæum på Oscar-banen denne tirsdag.

Du blev administrerende direktør for Oscar de la Renta i juli 2004, da du kun var 36, og virksomheden var en forretning på 650 millioner dollars uden butikker og ganske mange licenser. Hvor er virksomheden nu sammenlignet med dengang?

Forretningen er virkelig blevet dramatisk omorienteret. I 2004 blev vores forretning organiseret i en slags designer 1990'ers licensmodel, hvor high-end landingsbaneproduktet var ikke driveren af ​​forretningen, men var i høj grad et salgsfremmende værktøj til at køre mange meget lukrative licenser. Disse licenser blev ikke benyttet på en meget tankevækkende måde, bortset fra hvor meget indkomst der blev genereret af dem. Og det var for Oscar en fantastisk forretningsmodel. Men det er ikke en forretningsmodel, der efter vores skøn ville stå tidstesten - lad os ikke glemme det i 90'erne var der mange, mange stormagasiner i USA, og nu er der kun et tilbage, og det er det Macy's. Så vi var nødt til at omlægge tingene. Vi besluttede, at vi ville fokusere mere på high-end kvinders færdige produkter og gøre det til kernen i vores forretning. Vi har opbygget en række detailbutikker rundt om i verden og udvidet vores geografiske fodaftryk både gennem detail og engros. I 2004 var et sted mellem 96 og 100 procent af vores forretning USA-orienteret, på trods af at Oscars navn var kendt rundt om i verden. Det forekom mig som en mulighed, og det har det været. Vores forretning i dag er cirka 60/40 Nordamerika til resten af ​​verden. I 2004 var vores omsætning 100 procent engros, 0 procent detailhandel, og nu er det cirka 50/50.

For de fleste mærker er lædervarer og tilbehør, hvor pengene er. Men det er ikke tilfældet for Oscar - det har du sagde før virksomhedens hæfteklammer er $ 4.000 cocktailkjoler. Er det en model, du prøver at ændre?

Det er ikke, som om vi ikke har prøvet tilbehør, men der var mere ægthed, mere mærkelogik til at forfølge kvinders brugsklare. Det var det, Oscar gjorde, det var, hvad Oscar elskede, hvad vores mærke handlede om - at lave smukke kjoler til dag, aften, lange, korte. Vi stræber stadig efter at have en robust tilbehørsvirksomhed - sko, tasker, det er igangværende værker. Vi når dertil.

Hvad driver i øjeblikket virksomhedens vækst?

Jeg vil sige vores ekspansion internationalt, og i mindre grad vores ekspansion i USA Den amerikanske forretning er en meget moden forretning, men den fortsætter med at vokse. Der er mere, vi kunne gøre, men det vil kræve en solid salgsstigning på $ 50- $ 100 millioner for virkelig at flytte nålen. Det kommer fra et tilbehørstilbud. Jeg tror, ​​at i andre dele af verden, især Europa, Mellemøsten og Asien, er der meget mere, vi kan gøre med produktet, som det eksisterer i dag. Steder som Japan, hvor vi typisk ikke har haft forretning, skaber nu vigtige forretninger. Og de elsker virkelig, hvad [Creative Director] Peter [Copping] laver. På kort sigt, det næste år eller to, kommer meget af vores vækst til at fortsætte indtrængen på internationale markeder.

Hvad er fordele og ulemper ved at være en uafhængig, familiedrevet luksusvirksomhed vs. være en del af et stort konglomerat som f.eks. Kering?

Det er svært for mig at tale intelligent om, hvordan det er at være en del af et stort konglomerat, for jeg ved det ikke rigtigt. Jeg kan fortælle dig, hvad jeg opfatter. Jeg er misundelig på deres evne til at bevare talent, fordi de har mange mærker under deres paraply, og når nogen er talentfuld og utilfreds med Brand A, kan de tilbyde dem en mulighed for at arbejde hos Brand B, og det kan jeg ikke. Jeg tror, ​​at så meget af vores forretning handler om at rekruttere talentfulde mennesker; helt sikkert bruger jeg meget af min tid på spørgsmål om talent. Uden store mennesker vil vi ikke have en god forretning, det er så enkelt som det. Vi har nogle fordele i forhold til talent på en bestemt måde. Vi er en familievirksomhed, og vi er meget ikke-bureaukratiske. Jeg, vi, vores familie ønsker at ansætte folk, der er fremragende til deres job og lade dem udføre deres job. Hvis du gerne vil køre dit eget show, er det noget, vi kan organisere her. Det kræver den rigtige slags person og en person, der er meget selvmotiveret, men når vi finder disse mennesker, appellerer dette miljø til dem.

For et luksusmærke var du utrolig progressiv i din omfavnelse af livestreaming og sociale medier, især Twitter og Tumblr. Hvordan har den investering spillet ud for dig?

I vores forretning er det vigtigt at omfavne innovation. Vi forsøger at finde ud af, hvad der er innovativt i vores branche-uanset om det er teknologi, 3D-print, distribution, handel eller kommunikation - og prøv at finde ud af, om vi kan være en tidlig adopterer af dem ting. En anden fordel ved at være en mellemstor virksomhed eller uafhængig virksomhed er, at vi kan bevæge os hurtigere. Det er en måde, vi kan konkurrere med nogle af vores større jævnaldrende. Jeg vil sige, at især med hensyn til sociale medier afspejlede det meget [tidligere kommunikationsrådgiver] Erika [Bearman]er begejstret for det projekt. Vi vil stadig gøre det, jeg synes, det er en fantastisk måde at kommunikere med nye kunder.

Vores branche er besat af jagten på yngre kunder. Jeg er ikke sikker på, at vi er så besat. Vi er besat af nye kunder, vi er besat af flere mennesker, der forstår, hvad vores brand handler om, men jeg ved ikke, om det nødvendigvis er ungt. Oscar plejede at sige, jeg laver ikke tøj til børn, og jeg vil sige vi laver tøj til børn, og han ville sige, at det ikke er meningen. De stoffer vi bruger, den måde vi klipper på, teknikkerne, der er en vis sofistikering - en kunde skal have prøvet andre ting for at forstå, hvorfor vi opkræver de priser, vi opkræver. Det er ikke fordi, vi laver off-the-charts margener, men se, vi lægger meget arbejde i det, vi gør, for at forstå det, der følger med forståelse af [tøj]. Passer det virkelig til en ung kunde? Jeg er ikke så sikker. Hver dag fylder en helt ny gruppe mennesker 35 - vi vil gerne tale med dem oftere. De har en livsstil, der egner sig til at klæde den måde, vi bygger en samling tøj på. Vi ønsker ikke at blive betragtet som deres mors eller bedstemors mærke, men jeg er ikke sikker på, at vi designer med 20-ting først og fremmest i tankerne. Vi håber, de er fans, og håber, at de tænker, når deres liv og budget tillader det, at de vil bære Oscar.

På hvilke andre måder har teknologien ændret forretningen, eller måden tingene gøres på?

Der er så mange eksempler. Vi udvikler nu prototyper i vores smykkeforretning ved hjælp af 3D-printere. Stoffer, der før skulle udføres i hånden i Italien, kan vi nu arbejde med laserprint. På samme måde i prøveværelset kan mønster-gradering nu udføres på en computer. Der er en milliard ting, hvor små innovationer skaber store ændringer i vores produktionsproces. I vores butikker er muligheden for at have et globalt lagersystem, så hvis nogen i [vores] Madison Avenue [placering] er ønsker at købe en blå kjole, der ikke er der, på et sekund kan vi finde, hvor den er i verden, og hvordan vi får den til hende.

Hvem er Oscar de la Renta -kunden i dag?

Oscar de la Renta-kunden er en kvinde, der sætter pris på et velfremstillet, feminint produkt, der er meget klædt på til enhver tid i sit liv, dag og aften, vil se godt ud, vil føle sig godt tilpas. Oscar sagde altid, at det var hans opgave at hjælpe kvinder med at leve lettere liv, løse deres problemer og hjælpe dem med at føle sig godt tilpas. Det er det, vi prøver at gøre med vores produkt.

Har Oscar -kunden ændret sig siden Peter Copping kom til virksomheden?

Jeg tror, ​​at Peter sluttede sig til vores virksomhed med sin egen loyale tilhænger, og derfor har han bragt dem ind i blandingen. Jeg tror, ​​at nogle af vores forretningspartnere i Asien elsker Peters æstetik; på samme tid er Peter meget ombord med den overordnede mission om velfremstillet, sofistikeret, feminint produkt til kvinder, der kan lide at klæde sig ud.

Hvordan er dit arbejdsforhold til Peter? Jeg fik aldrig set dig arbejde direkte med Oscar, men jeg læste, at I to var ret vittige, og at I ofte hoppede ind for at komme med forslag til design.

Oscar og jeg havde lidt af et igangværende komedieshow, og jeg synes, at vi sammen med Peter har et fantastisk arbejde forhold - vi taler dagligt, vi går over generelle ting, hvad der sker med vores liv i New York City. Det er selvfølgelig lidt anderledes end med Oscar og mig, fordi Oscar var [min kone] Elizas stedfar.

Kan du tale lidt med mig om din røde løber -strategi. Hvorfor er det vigtigt for dig, hvor meget investerer du i det?

Jeg tror, ​​at det, vi stræber efter, er virkelig at udvikle et forhold mellem designeren - tidligere Oscar, Peter i dag - og den person, de klæder sig på. Jeg tror, ​​at Oscar altid forsøgte at forstå kunden. Uanset om det var en kunde til den røde løber eller kunden på en tirsdag, der købte en nederdel på Madison Avenue, ville han virkelig løse et problem for at se, hvad hun havde brug for. Når vi kan gøre det, som Oscar gjorde med Sarah Jessica Parker, kan det være en stor ting. Jeg tror, ​​at når det bliver transaktionelt i naturen, er jeg ikke sikker på, hvad pointen er.

Luksus taler gerne om eksklusivitet, men det har aldrig været Oscar de la Renta -tilgangen. Hvorfor?

Jeg protesterer mod ordet eksklusiv, for på et eller andet niveau betyder det at ekskludere. Vi ønsker at inkludere lige så mange mennesker, der er fans af vores æstetik. For eksempel vores mode smykker virksomhed, vi tilbyder øreringe til $ 200, vi tilbyder ringe i nogle tilfælde for under $ 100. Så måske i den store sammensætning af ringe, der er tilgængelige i verden, til $ 100, er det stadig dyrt, men det er et virkelig lavt prispunkt i forhold til produktlinjen. Det er ikke et nedtonet produkt, det er ikke billigt eller dårligt lavet, det er et Oscar de la Renta -stykke, vi kan lave for $ 100. [Nøglen er at finde] måder at inkludere flere mennesker, der er autentiske og passende til vores brand.

Hvilken slags miljø vil du have, at dine butikker skal have?

Jeg er ikke kunde for vores produkt, men jeg synes, at shopping, uanset hvad det er til, kan være skræmmende, og vi vil ikke gøre det. Vores prismærker kan være skræmmende nok, jeg tror ikke, vi skal tilføje et personale, der ikke byder velkommen, som ikke er klar til at forklare, som ikke er klar til at hjælpe. Vi opkræver meget for det, vi gør, det koster meget at lave det, vi gør. Jeg håber, vi kan benytte lejligheden til at forklare, hvad det handler om, og forhåbentlig gøre dem til fans af vores mærke, når de er i vores butikker.

I dit første interview som administrerende direktør sagde du, at du overvejede herretøj. Er det stadig noget, du tænker på at gøre, nu hvor Peter Copping er om bord?

Jeg tænker meget over det. Jeg tror, ​​at Peter også tænker meget på herretøj. Vi har nogle forretningsplaner, som vi arbejder på. Efter at Oscar døde, læste jeg en liste over, at han var den syvende mest elegante mand i verden. Jeg tænkte, jeg hopper ud af et vindue, hvis vi ikke finder en måde at bringe det til vores forretning. Herretøj er tilfældigvis en vigtig kategori lige nu - jeg tror, ​​at mænd bruger mere.

Er der andre kategorier, du overvejer?

Nattøj og intim beklædning er andre områder, hvor vores mærkes æstetik kunne give mening. Jeg ser på ting, et firma som Spanx laver. Vi kunne bringe en mere forhøjet tilgang til shapewear i vores egen produktlinje. Men hvis vi ikke finder ud af den rigtige måde at gøre dem på, gør vi dem ikke.

Hvad er et af dine primære mål for i år eller de næste fem år?

I 2015 havde vi meget at gøre i verden, der skabte tværstrømme i vores forretning. Valutasvingningerne er en vigtig drivkraft. Den stærkere dollar betød, at europæiske turister, der kom til USA, ikke handlede i år. Vi har to fabrikker i Italien og to fabrikker her i USA, så disse valutaomkostninger påvirker, hvordan og hvor vi laver produktion. Olieprisernes indvirkning er svær at undervurdere med hensyn til kundepsykologi... nogle af vores kunder lever af olie, så når oliepriserne falder, har de mindre disponibel indkomst. Det, vi historisk set har set, er, at når du kan finde en mulighed, hvor kortsigtet er svært, men på mellemlang og lang sigt er du rimelig sikker [i din succes], bør du marchere fremad. For eksempel prøver jeg hårdt på at lave en butik i Paris lige nu. Jeg synes, at detailhandelsøkonomien i Paris er udfordrende, og mange mennesker er negative over for Paris lige nu. Jeg er ikke. Hvis du ikke tror, ​​at Paris vil forblive en vigtig verdensmodehovedstad, bør du være i en anden forretning. Jeg tror, ​​vi skal udnytte, at andre står stille. Også Kina. Historisk set har vi ikke haft meget forretning der, men det er et godt tidspunkt for os at marchere fremad.

Dette interview er blevet redigeret og kondenseret.