I vores mangeårige serie, "Hvordan jeg klarer det" vi taler med folk, der lever af modebranchen, om hvordan de brød ind og fandt succes.
Stephanie Phair voksede ikke op og drømte om en karriere inden for modeindustrien. I stedet havde Oxford-alumnen- der blev uddannet filosofi, politik og økonomi (PPE) i 1999- længe stræbt efter en karriere inden for journalistik. Men det, der skulle være en tre måneders efteruddannelse i New York, udviklede sig ret hurtigt til en karriere i mode, først som kontoadministrator hos et opstart -PR -bureau og derefter i kommunikationsstillinger på Issey Miyake og Vogue. Det var først i slutningen af 2008, at Phair endelig vendte tilbage til London-for at blive gift-hvor hun blev bragt til at lancere og lede Net-a-Porters rabatside, Outnet. Det gik live kun tre måneder efter, at Storbritannien formelt gik ind i en økonomisk recession.
Fem et halvt år senere er Phairs medarbejdere vokset fra kun to til 150, og The Outnet er nu et af de mest kendte designer-rabatsider på nettet, der sælger tøj og tilbehør fra Balenciaga, Alexander McQueen, Dolce & Gabbana og mere end 200 andre mærker med op til 70 procent af. Det har lanceret kapselkollektioner med lignende
Oscar de la Renta og Alice Temperley, og har nu sit eget private label, Iris og blæk, for at starte op - og Phair siger, at et nyt mærke med private label er på vej.Vi talte med Phair om, hvordan hun brød ind i New York modeindustrien uden et amerikansk pas, hvorfor hun forlod Vogue for en e-handelsstart, og hvordan The Outnets forretning og positionering har udviklet sig siden lanceringen i april 2009.
"Jeg studerede filosofi, politik og økonomi - det er et kursus kaldet PPE, og det er en slags underskriftskursus i Oxford og har intet at gøre med mode. Jeg tænkte stort set som alle andre, at jeg ville gå til managementrådgivning, finansiering, den slags. Så da jeg besluttede efter college at flytte til New York, var det lidt for mig lidt... jeg skal bare flytte til New York, bo der i tre måneder, og kom derefter tilbage til London og få et job hos Bain eller McKinsey eller hvilken som helst. Tre måneder blev til 10 år, fordi jeg besluttede, at jeg mere end noget andet ville bo i New York. Hele mit liv, da jeg voksede op, ville jeg være udenlandsk korrespondent, men trækningen i New York var endnu stærkere end det.
Jeg ville stort set bare have det godt, hænge ud, jeg tænkte, at jeg ville få et job som servitrice eller noget. Men det var sådan en blomstrende tid i New York, det var '99, hver dot-com startede en virksomhed, der var en fest hver aften, og det faktum, at du var en udlænding, gjorde ikke noget. De var ligesom åh, start i morgen, vi har brug for dig, ikke noget problem. Dette var før 9/11. Til sidst landede jeg på et PR -bureau, Siren PR, fordi grundlæggeren, kaldet Winnie [Beattie], sagde, tag et job i et par måneder, jeg sponsorerer dit visum. Jeg troede, hun var meget voksen og moden, men hun var 23. Jeg lavede forretningsudvikling, pitchede nye kunder, lavede PR for livsstil og skønhed. Der var vi, to slags tidlige tyverne, der slog Marc Jacobs. Vi fik LVMH -mærker, vi repræsenterede Hard Candy og masser af sjove skønhedsmærker.
Og derfra gik jeg videre til Issey Miyake, et job, jeg fandt gennem en kontaktperson. Igen så jeg aldrig mig selv som at arbejde inden for mode, men jeg havde to job ryg mod ryg, der var i den verden. Issey Miyake var på udkig efter at lancere sin største flagskibsbutik i verden, og de havde brug for nogen til at styre al marketing og kommunikation og positionering. Issey Miyake er et hårdt mærke, det er meget niche, og det er meget mere inden for design og arkitektur end det er i modeverdenen i sig selv. Det var på det tidspunkt, hvor alle mærkerne havde forbindelse til arkitekter for at lave butikker, Prada lancerede Rem Koolhaas -butikken [i New York] på det tidspunkt, og Issey Miyake indgik et samarbejde med Frank Gehry. Så jeg arbejdede tæt sammen med Frank Gehry og alle mulige unge kunstnere, som vi ville bringe til flagskibsbutikken for at få forskellige slags kunder til mærket. Jeg regnede lige med, at det er et nichemærke, og hvis du kan PR og markedsføre det, kan du stort set gøre alt.
Den dag i dag ved jeg ikke, hvordan det skete, men jeg blev ringet op fra Vogue. De sagde, vi har brug for nogen til at komme og lave marketing og PR på den redaktionelle side. For at være ærlig havde jeg aldrig været den pige, der havde drømt om at arbejde for Vogue, overhovedet, men jeg vidste også på det tidspunkt, om du havde Vogue på dit CV, der virkelig ville sætte dig op. Og det var fantastisk, for jeg arbejdede sammen med eventsholdet og meget tæt med Anna [Wintour], det er en afdeling, hun holder af meget om, fordi det er magasinets placering til verden, og det var et godt tidspunkt at være der, fordi vi lancerede CFDA/Vogue Modefond. Jeg [rapporterede ikke direkte til Anna], men hvad du finder ved Vogue er, at alle kl Vogue rapporterer til Anna, og du skulle altid være klar, og du vidste altid, at du ville få det opkald, selvom jeg var lige uden for hendes kontor. Jeg ville høre hende sige til sine assistenter: 'Hent mig Stephanie,' og de ville ringe til mig og sige, 'Anna vil have dig', og jeg ville sige, 'jeg ved, jeg hørte'.
Hvad var fantastisk ved Vogue var, at jeg virkelig så modebranchen for første gang som en forretning. Det ved vi alle om meget mere nu, end vi vidste om det dengang. Dengang tror jeg, at forbrugeren generelt så modebranchen for hvad modebranchen viste den, som var modeshows, og måske designere, og magasinerne og redaktionerne. Forbrugeren som helhed forstod ikke modebranchen som en virksomhed, og jeg tror, at I og Modevirksomhed og alle de redaktører, der skriver om forretningen, har virkelig ændret den opfattelse. For mig ændrede den opfattelse virkelig sig, da jeg gik der. Fordi Anna altid har set mode som en virksomhed, fra hvordan hun forbinder designere med finansiering, eller hvordan hun introducerer designere til et af de store konglomerater, eller hvordan hun ser, at detailhandel interagerer med Fashion's Night Out, er der et reelt forretningsmål bag.
Så jeg var kl Vogue i cirka tre år, fra 2002 til 2005. Mange mennesker vil aldrig forlade [Vogue]. Jeg var ikke en af dem. Jeg følte for mig, at forretningssiden var mere, hvad jeg ville udforske. Og jeg fik igen en mulighed gennem kontakter til at deltage i en e-handelsstart [kaldet Portero]. Ideen var Ebay for luksus. Jeg tænkte, at hvis jeg skulle lave en opstart, var det nu tid. Mange mennesker var som, 'Er du tosset med at forlade Vogue? Er du skør?' Men for mig følte jeg bare, at jeg ville være i stand til at bøje forskellige muskler og lære om forretningssiden. Jeg ville elske at sige, at jeg var fuldstændig visionær og fuldstændig så Internettet, men det gjorde jeg ikke, det var en del held. Det var tilfældigvis en virksomhed, der var e-handel.
Så jeg kørte al produkt merchandising og forretningsudvikling og fik dybest set mærker og forhandlere til at sælge. Det var en helt ny rolle, helt nye kontakter. Bogstaveligt talt er den eneste grund til, at jeg blev ansat, fordi jeg vidste noget om luksusvirksomheden, og jeg tror, at det jeg sagde - og jeg tror virkelig på dette - er, at PR, klaret det godt, er fantastisk træning. Fordi du lærer at sælge en historie til folk, der har mange historier, meget larm. Så jeg overførte grundlæggende mine PR -færdigheder med at sælge og pitche en historie til salg og pitching af et koncept og en virksomhed. Det gjorde jeg i tre år. [Firmaet] blev købt, det tog ikke den måde, det skulle have, fordi det var meget tidligt, havde forbrugerne ikke fået hovedet omkring denne slags fokuserede markedsplads. Hvis du ser nu, er alle de virksomheder, der får den største andel i VC-finansiering, brugte virksomheder-Real Real, Covetique, [Vestiaire] Collective-jeg kan tænke på 10.
Derefter begyndte personlige grunde, og jeg flyttede til London for at være sammen med min nu mand [i september 2008]. Jeg endte med at gifte mig med en gammel ven af mig, vi havde kendt hinanden fra anden universitetsdag, og vi blev tilbage venner hele vejen igennem, men bare venner, og så en dag besluttede vi, at vi skulle være mere end venner, og et år senere fik vi gift. Han var i London, så derfor tog jeg til London. Så det hele var meget hurtigt. Det var tid. På et tidspunkt har alle det øjeblik, jeg har lavet New York, måske har jeg brug for en pause.
Da jeg flyttede tilbage til London, kom der en mulighed op gennem headhunters. De sagde, Net-a-Porter leder efter nogen til at drive en ny forretning for dem med fokus på rabatmarkedet, og de havde allerede gjort ganske meget af arbejdet, men de har brug for nogen til at starte og drive forretningen og definere strategien og definere, hvad positioneringen er, etc. Jeg havde lige været ved en opstart, og jeg tænkte, det er fantastisk, det er en opstart inden for et etableret firma. Jeg skal ikke bekymre mig, hvis der er blæk i printeren, eller hvis vi løber tør for papir, hvem skal gå. Jeg havde lavet en rigtig opstart, jeg vidste, hvordan det var at have to personer på kontoret, der gjorde alt, og lige så meget som The Outnet var en opstart i tidlige dage var der i det mindste infrastrukturen på plads, og det tillod os at skalere så meget hurtigere, end vi ville have, hvis vi havde været fuldstændig start op.
Lige på det tidspunkt, da jeg interviewede, styrtede Lehman Brothers ned, og jeg husker, at min mand - som var i finans - sagde: 'Se, folk er ikke indse virkningen af dette, men du må hellere nøjes med et job nu, fordi du spoler tre måneder fremad, og alt vil tørre op. ' Og det var han ret. Fra januar 2009 ramte recessionen stort. Vi lancerede [tre måneder] senere, hvilket var en god timing, men ikke med vilje. Net-a-Porter havde længe tænkt på at gøre dette. De var ved at nærme sig 10 år, og enhver virksomhed efter 10 år kommer normalt med en form for en Outnet -strategi. Der var denne meget aktive salgsforhandler, der brugte en god sum penge, men [Net-a-Porter gjorde ikke] noget med det. Så tanken var, lad os spinde det af som et selvstændigt websted med sin egen branding og egen positionering, og vi kan virkelig markedsføre denne kunde og vokse den base.
Det var en rigtig opstart. Så meget som vi havde støtte fra Net-a-Porter, var det dedikerede personale den dag, vi lancerede, to. En forfatter og mig selv. Det tog The Outnet og Mr. Porter bare fire år at opnå den samme mængde salg, som Net-a-Porter ramte i otte. Det viser bare, hvor hurtigt nye virksomheder kan skalere.
Vi var nødt til at skille os ud. Forgyldt var der, og flashsalg var allerede blevet lidt af et omtalte fænomen, men der var ikke rigtig en outlet online udover Yoox. Ideen var at tage DNA'et fra Net-a-Porter og se, hvordan det gjaldt for The Outnet. Så vi positionerede os fra begyndelsen som high-end designer, og vi ville aldrig gå under det niveau, virkelig. Og så var den anden tråd redaktionel. Hvilket nu igen lyder indlysende. Alle laver redaktionelt. Dengang var selv udsigten, åh godt rabat, hej, det er prisen, så kunderne vil købe uanset, du behøver ikke at romantisere det. Men vi vidste, at hvis vi førte efter pris, ville vi ikke vinde. Vi måtte lede med positionering, redaktionelt, redigere, mærkevalg. Det, vi finder, er, at vores kunde har en meget høj husstandsindkomst. Hun kunne købe fuld pris, det gør hun, og derfor forventer hun et højt serviceniveau, redaktionelt, den merchandising-tilgang.
Da vi lancerede, kom 80 procent af vores lager fra Net-a-Porter, og hurtigt indså vi, at hvis vi skal bygge en selvstændig virksomhed, skal vi købe aktien fra mærkerne, og nu er vi helt vendt, og 80 procent af vores lager købes direkte af vores dedikerede købsteam fra mærkerne. Køberholdene mødes med mærkernes kommercielle teams på markedet, det samme som fuld pris, fordi det er det en fantastisk mulighed for at tale om salg, se hvad der kommer, forstå hvad der sker fuldt ud pris. Fordi virkeligheden er, at det er svært i detailhandlen. Det er naturligvis en side af detailhandlen, som mærker ikke skriger om, men der er en kunde derude til det, og det er en del af deres P&L. Vi får vores varer fra deres engros, fra deres detailhandel, ofte producerer vi også lager baseret på stof. Vi laver eksklusive kollektioner, enten baseret på stof, eller hvis de har plads til det i deres margen. Så vi har et stort antal måder at arbejde med mærker, men det endelige mål er, hvordan The Outnet kan være en partner til mærker i deres mål om at sælge og vokse deres forretning.
En af de største gafler på vejen i de tidlige dage var: Bliver vi et åbent websted eller bliver vi et flashsalgssted? Alt du hørte om var flashsalgssteder dengang. Mærker var mere villige til at sælge til dem, fordi det var bag dette fløjls reb, og mærkerne forstod konceptet med et prøvesalg online, lidt skjult, men virkeligheden er, at det ikke er det. Og jeg husker samtalen med [Net-a-Porter-grundlæggeren] Natalie [Massenet], hvor jeg sad og snakkede igennem den, og jeg sagde bare: 'Nej, vi kan ikke gå den vej, vi vinder ikke. Vores DNA er redaktionelt, designermærket, merchandising og vores autoritet, og den eneste måde at gøre det på er via et åbent websted, 'så vi blev enige om at gøre det. Men det var ikke det oplagte valg.
En anden var vores kunde. For at være retfærdig var Outnet i de tidlige dage positioneret til den unge, studerende-y kunde med ikke mange penge. Men meget hurtigt indså vi, at hun ikke var det. Gennemsnitsalderen for vores kunde er 36, den gennemsnitlige husstandsindkomst er tæt på $ 150.000. Hun arbejder inden for finans, i medier, i sundhedsvæsenet. Hun bruger på mode, men forskellen er, at det ikke er hendes hovedforbrug. Hun rejser til fritid seks til ni gange om året. Det siger meget om, hvem vores kunde er. Vi vidste, at vi skulle ændre mærket. Og du får en chance for et rebrand, ikke to. Så det var det, vi gjorde, i 2010 var det et fuldt rebrand.
Det tog lang tid at få mærker til at arbejde med os, sælge til os og samarbejde med os om samarbejder. Det krævede en masse forretningsudvikling og besøg og forståelse for, hvad vi lavede og vores positionering.
[Vores private label, Iris & Ink,] var ikke en idé, vi havde fra begyndelsen. Det skete sådan set organisk. Vores interne stylingteam sagde, vi har disse fantastiske designerbrikker, men vores kunder handler på en måde, som de fleste af os handler, hvilket er, mix og match. De kommer ikke til at bære hoved-til-tå-Oscar eller Dolce fra top til tå, og vi har brug for denne grundlæggende kashmir til at sætte med den Dolce-nederdel, og vi har ikke det at style med, vi har huller i tilbuddet. Så vi sagde, lad os bare oprette det. Det startede i 2012 med flotte cashmerer i høj kvalitet, silkeskjorter, en sort skinny jean. I de første par sæsoner blev det bare set som en kollektion, ikke som et fuldgyldigt mærke, men det vokser pænt, og nu er det tid til at sige, at dette er et mærke. Det er helt sikkert inden for vores top 10 bestsellers allerede. Med et mærke som det har du et skud med din kunde. Hvis du køber noget, der ikke ser godt ud, har du mistet dem. Vi ser på andre kategorier, der vil være deres eget mærke. Potentielt [vi kunne lave et andet private label -mærke], er det bestemt noget, vi tænker over. "