Генеральний директор Оскара де ла Ренти Алекс Болен розповідає, що буде далі для бренду

За його власним визнанням, Алекс Болен "ніколи не мав на меті стати одягом". Перед тестом, покійний Оскар де ла Рента, призначивши його генеральним директором своєї тезки компанії влітку 2004 року, Болен провів 14 років на Уолл -стріт. "Це був великий сюрприз".

У Сполучених Штатах ім'я де ла Рента тоді було таким же відомим, як і зараз, але бізнес різко змінився. Напередодні осіннього шоу, ми поговорили з Боленом по телефону про трансформацію компанії за останні 11 з половиною років років, чому він не одержимий переслідуванням молодших клієнтів і як це працювати з творчим спадкоємцем де ла Рента, Пітер Копінг, який цього вівторка святкуватиме свій річний ювілей на злітно-посадковій смузі Оскар.

Ви стали генеральним директором Oscar de la Renta у липні 2004 року, коли вам було всього 36 років, і компанія була компанією вартістю 650 мільйонів доларів без магазинів та великої кількості ліцензій. Де зараз компанія у порівнянні з тим часом?

Дійсно корінний бізнес переорієнтувався. У 2004 році наш бізнес був організований у своєрідній дизайнерській моделі ліцензування 1990-х років, де був представлений високоякісний продукт злітно-посадкової смуги не був драйвером бізнесу, але був дуже рекламним інструментом для керування багатьма дуже прибутковими ліцензіями. До цих ліцензій не підходили дуже продумано, окрім того, скільки доходів вони отримали. І це було для Оскара чудовою моделлю бізнесу. Але це не бізнес -модель, яка, за нашою оцінкою, витримала б випробування часом - не забуваймо про це 90 -х років у США було багато, багато універмагів, а зараз залишився лише один, і це Macy's. Тому нам довелося переорієнтувати речі. Ми вирішили, що більше зосередимось на високоякісних жіночих продуктах для взуття, і зробимо це ядром нашого бізнесу. Ми побудували ряд роздрібних магазинів по всьому світу та розширили географічний слід як за допомогою роздрібної, так і оптової торгівлі. У 2004 році десь від 96 до 100 відсотків нашого бізнесу були орієнтовані на США, незважаючи на те, що ім'я Оскара було відоме у всьому світі. Мені це здалося можливістю, і це було. Сьогодні наш бізнес становить приблизно 60/40 від Північної Америки до решти світу. У 2004 році наш дохід становив 100 відсотків оптом, 0 відсотків роздріб, а зараз це приблизно 50/50.

Для більшості брендів шкіряні вироби та аксесуари - це місце, де є гроші. Але це не так для Оскара - ти сказано раніше основним продуктом компанії є коктейльні сукні в розмірі 4000 доларів. Це модель, яку ви намагаєтесь змінити?

Це не так, ніби ми не пробували аксесуари, але було більше автентичності, більше логіки бренду у пошуку жіночого готового одягу. Ось що зробив Оскар, це те, що любив Оскар, чим займався наш бренд - виготовляти красиві сукні для дня, вечора, довгі, короткі. Ми все ще прагнемо мати надійний бізнес з аксесуарами - взуттям, сумками, це незавершені роботи. Ми туди потрапимо.

Що зараз стимулює зростання компанії?

Я б сказав, що наше розширення на міжнародному рівні, і в меншій мірі наше розширення в США. Бізнес США - це дуже зрілий бізнес, але він продовжує зростати. Ми можемо ще багато чого зробити, але це вимагатиме серйозного збільшення продажів на 50-100 мільйонів доларів, щоб дійсно зрушити голку. Це буде зроблено з пропозиції аксесуарів. Я думаю, що в інших частинах світу, зокрема в Європі, на Близькому Сході та в Азії, ми можемо ще багато чого зробити з цим продуктом, який він існує сьогодні. Такі місця, як Японія, де ми зазвичай не мали бізнесу, зараз породжують важливий бізнес. І їм дуже подобається те, що робить [креативний директор] Пітер [Копінг]. У найближчій перспективі, найближчі рік -два, більша частина нашого зростання відбудеться за рахунок постійного проникнення на міжнародні ринки.

Які переваги та недоліки незалежного сімейного розкішного бізнесу проти бути частиною великого конгломерату, як, скажімо, Керінг?

Мені важко розумно говорити про те, що таке бути частиною великого конгломерату, тому що я насправді не знаю. Я можу розповісти, що я сприймаю. Я заздрю ​​їх здатності зберегти таланти, тому що у них під парасолькою багато брендів, і коли хтось талановитий і незадоволений брендом А, вони можуть запропонувати їм можливість працювати у бренді В, а я не можу цього зробити. Я думаю, що велика частина нашого бізнесу - це набір талановитих людей; звичайно, я витрачаю багато часу на таланти. Без чудових людей у ​​нас не буде чудового бізнесу, це так просто. Ми маємо певні переваги щодо талантів. Ми сімейний бізнес, і ми дуже небюрократичні. Я, ми, наша родина хочемо найняти людей, які видатні у своїй роботі, і дозволити їм виконувати свою роботу. Якщо ви хочете вести власне шоу, це ми можемо організувати тут. Для цього потрібна правильна особа та людина, яка дуже самомотивована, але коли ми знаходимо цих людей, це середовище їм до вподоби.

Щодо модного бренду розкоші, ви були неймовірно прогресивними у своїх обіймах прямих трансляцій та соціальних мереж, зокрема Twitter та Tumblr. Як ця інвестиція відіграла для вас?

У нашому бізнесі важливо сприймати інновації. Ми намагаємося з'ясувати, що є інноваційним у нашій галузі-чи це технології, 3D-друк, розповсюдження, комерції чи зв’язку - і спробуйте з’ясувати, чи зможемо ми їх швидко прийняти речі. Ще однією перевагою середнього бізнесу або незалежної компанії є те, що ми можемо рухатися швидше. Це спосіб, яким ми можемо конкурувати з деякими нашими великими однолітками. Я б сказав, що це особливо стосується соціальних медіа, зокрема [колишній генеральний директор з комунікацій] Еріка [Бірмен]захоплення цим проектом. Ми все ще хочемо це зробити, я думаю, що це чудовий спосіб спілкування з новими клієнтами.

Наша промисловість одержима пошуками молодих клієнтів. Я не впевнений, що ми такі одержимі. Ми одержимі новими клієнтами, ми одержимі тим, що все більше людей розуміють, про що наш бренд, але я не знаю, чи це обов’язково молодий. Оскар казав: я не шию одяг для дітей, і я б сказав ми робимо одяг для дітей, і він сказав би, що це не головне. Тканини, які ми використовуємо, спосіб різання, техніки, є певна складність - клієнт повинен був спробувати інші речі, щоб зрозуміти, чому ми стягуємо ціни, які ми стягуємо. Це не тому, що ми робимо маржі поза діаграмами, але подивіться, ми вкладаємо багато зусиль у те, що робимо, щоб зрозуміти, що приходить разом із розумінням [одягу]. Чи справді це влаштовує молодого клієнта? Я не настільки впевнений. Щодня новій групі людей виповнюється 35 років - ми хочемо з ними спілкуватися частіше. У них такий спосіб життя, який підходить для одягу так, як ми створюємо колекцію одягу. Ми не хочемо, щоб нас вважали брендом їхньої мами чи бабусі, але я не впевнений, що ми розробляємо це з урахуванням насамперед 20-ти. Ми сподіваємося, що вони шанувальники, сподіваючись, що вони думають, коли їхнє життя та бюджет дозволять, вони будуть носити Оскара.

Якими ще способами технологія змінила бізнес або як все робиться?

Прикладів так багато. Зараз ми розробляємо прототипи нашого ювелірного бізнесу за допомогою 3D-принтерів. Тканини, які раніше потрібно було робити вручну в Італії, тепер ми можемо працювати з лазерним друком. Подібним чином у приміщенні кімнати тепер класифікацію шаблонів можна проводити на комп’ютері. Існує мільярд речей, де маленькі інновації створюють великі зміни у нашому виробничому процесі. У наших магазинах можливість мати глобальну систему інвентаризації, тому якщо хтось у [нашому] Медісон -авеню [місцезнаходження] прагнучи купити синю сукню, якої немає, за секунду ми можемо дізнатися, де вона є у світі, і як ми її дістаємо її.

Хто сьогодні є клієнтом «Оскара де ла Рента»?

Клієнтка «Оскара де ла Рента»-це жінка, яка цінує добре зроблений жіночний виріб, яка весь час у своєму житті одягається вдень і ввечері, хоче виглядати чудово, хоче почуватися чудово. Оскар завжди говорив, що це його робота - допомагати жінкам жити легше, вирішувати їхні проблеми, допомагати їм почуватися чудово. Це те, що ми намагаємося зробити з нашим продуктом.

Чи змінився клієнт "Оскара" після приходу Пітера Коппінга до компанії?

Я думаю, що Петро приєднався до нашої компанії зі своїми власними вірними послідовниками, і тому він залучив їх до цієї групи. Я думаю, що деякі з наших ділових партнерів в Азії люблять естетику Петра; в той же час, Петро дуже зацікавлений загальною місією добре зробленого, витонченого жіночного виробу для жінок, які люблять одягатися.

Які у вас робочі стосунки з Петром? Мені ніколи не доводилося бачити, як ви працюєте безпосередньо з Оскаром, але я читав, що ви двоє були дуже жартівливими, і ви часто заскакували, щоб внести пропозиції щодо дизайну.

У нас з Оскаром було трохи комедійного шоу, і я думаю, що з Пітером у нас фантастична робота стосунки - ми щодня розмовляємо, обговорюємо загальні речі, те, що відбувається з нашим життям у Нью -Йорку. Звісно, ​​це дещо інакше, ніж у нас з Оскаром, тому що Оскар був вітчимом [моєї дружини] Елізи.

Чи можете ви розповісти мені трохи про вашу стратегію червоної доріжки. Чому це для вас важливо, скільки ви вкладаєте в це?

Я думаю, що ми прагнемо справді розвинути стосунки між дизайнером - Оскаром у минулому, Пітером сьогодні - та людиною, в яку вони одягаються. Я думаю, що Оскар завжди намагався зрозуміти замовника. Чи то був клієнт на червоній доріжці, чи то замовник у вівторок, який купував спідницю на Медісон -авеню, він дійсно хотів вирішити проблему, подивитися, що їй потрібно. Коли ми можемо зробити це так, як це зробив Оскар із Сарою Джессікою Паркер, це може бути чудовою справою. Я думаю, що коли він набуває транзакційного характеру, я не впевнений, в чому суть.

Люкс любить говорити про ексклюзивність, але це ніколи не був підхід Оскара де ла Рента. Як так?

Я заперечую проти слова ексклюзив, тому що воно на певному рівні означає виключення. Ми хочемо включити якомога більше людей, які є прихильниками нашої естетики. Наприклад, наш ювелірний бізнес, ми пропонуємо сережки за 200 доларів, в деяких випадках пропонуємо кільця за 100 доларів. Тож, можливо, у грандіозній схемі кілець, доступних у світі, за 100 доларів, вона все ще дорога, але це дійсно низька ціна щодо лінійки продуктів. Це не придурений продукт, не дешевий або погано зроблений, це твір Оскара де ла Рента, який ми можемо зробити за 100 доларів. [Ключ у тому, щоб знайти] способи залучення більшої кількості людей, автентичних та відповідних нашому бренду.

Яке середовище ви хочете створити у своїх магазинах?

Я не є клієнтом нашого продукту, але я вважаю, що покупки, для чого б вони не були, можуть лякати, і ми не хочемо цього робити. Наші цінники можуть бути досить лякаючими, я не думаю, що нам потрібно додавати до цього персонал, який не вітає, не готовий пояснити, який не готовий допомогти. Ми дуже багато платимо за те, що ми робимо, це коштує багато, щоб зробити те, що ми робимо. Я сподіваюся, що ми зможемо скористатися можливістю пояснити, про що йде мова, і сподіваємось, що ми зробимо їх шанувальниками нашого бренду, коли вони будуть у наших магазинах.

У своєму першому інтерв'ю на посаді генерального директора ви сказали, що розглядаєте чоловічий одяг. Ви все ще думаєте про це, коли Пітер Коппінг вже на борту?

Я багато про це думаю. Я думаю, що Петро також багато думає про чоловічий одяг. У нас є деякі бізнес -плани, над якими ми працюємо. Після смерті Оскара я прочитав деякий список, що він був сьомою найелегантнішою людиною у світі. Я подумав: я вискочу з вікна, якщо ми не знайдемо способу донести це до нашого бізнесу. Чоловічий одяг зараз стає важливою категорією - я думаю, що чоловіки витрачають більше.

Чи розглядаєте інші категорії?

Спецодяг та інтимний одяг - це інші сфери, де естетика нашого бренду може мати певний сенс. Я дивлюся на речі, якими займається така компанія, як Spanx. Ми могли б привнести більш високий підхід до фасону в нашу власну лінію продуктів. Але якщо ми не знайдемо правильного способу їх виконання, ми цього не зробимо.

Яка одна з ваших основних цілей на цей рік чи на найближчі п’ять років?

У 2015 році у нас багато відбувалося у світі, що створювало перехресні течії у нашому бізнесі. Коливання валюти є головною причиною. Посилення долара означало, що європейські туристи, які приїхали до США, цього року не робили покупки. У нас є два заводи в Італії та два заводи тут у США, тому ці валютні витрати впливають на те, як і де ми виробляємо виробництво. Вплив цін на нафту важко недооцінити з точки зору психології споживачів... деякі наші клієнти живуть за рахунок нафти, тому, коли ціни на нафту падають, вони мають менший наявний дохід. Ми історично бачили, що коли ви знайдете можливість, коли короткострокова перспектива важка, але середньо- та довгостроково ви досить впевнені [у своєму успіху], ви повинні йти вперед. Наприклад, я зараз намагаюся зробити магазин у Парижі. Я думаю, що економіка роздрібної торгівлі Парижа є складною, і зараз багато людей негативно ставляться до Парижа. Я не. Якщо ви не думаєте, що Париж залишиться важливою світовою столицею моди, вам варто зайнятися іншим бізнесом. Я думаю, нам потрібно скористатися тим, що інші стоять на місці. Також Китай. Історично у нас там не було багато справ, але це хороший час для нас, щоб рухатися вперед.

Це інтерв'ю було відредаговане та скорочене.