สำหรับบริษัทความงามรายใหญ่ การบ่มเพาะแบรนด์คือหนทางแห่งอนาคต

การสลายตัวของเมือง, GlamGlow, ปฐมพยาบาลความงาม — รายชื่อแบรนด์ความงามอินดี้ที่บริษัทด้านความงามรายใหญ่แย่งชิงมาในช่วงห้าปีที่ผ่านมาเพียงลำพังนั้นแทบจะไม่น่าเชื่อ กระหายที่จะเชื่อมต่อกับ (และได้กำไรจาก) ผู้บริโภคที่มีความหลากหลาย บริษัทขนาดใหญ่เช่น L'Oreal และ เอสเต ลอเดอร์ ไปในการดื่มสุราซื้อแบรนด์ ส่วนใหญ่ นอกเหนืออุปสรรคเล็กน้อย (อะแฮ่ม Deciem) รุ่นนี้ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม แต่ระหว่างทางผู้บริหารก็ตระหนักดีว่านอกจากจะประสบความสำเร็จแล้ว และฐานแฟนคลับที่ภักดีอย่างบ้าคลั่ง พวกเขาสามารถเรียนรู้ได้มากมายในการพัฒนาตนเอง แบรนด์ เข้าสู่การฟักตัว

อนุญาตให้แต่งงานกับทรัพยากรที่กว้างขวางของพวกเขาด้วยกลยุทธ์ที่กล้าเสี่ยงและอินดี้ที่ผอมบางนำมาสู่โต๊ะ บริษัทต่างๆ เพื่อสร้างและส่งเสริมแบรนด์ที่อยู่ภายในพอร์ตโฟลิโอของตน แต่ดำเนินงานโดยอิสระจากส่วนที่เหลือของ ธุรกิจ. บริษัทที่ชอบ เคนโด้ และ เมล็ดพันธุ์งาม เข้าฉากอย่างรวดเร็ว กำหนดและร่วมมือกับคนดังและอินฟลูเอนเซอร์อย่าง ไคลี เจนเนอร์, Rihanna, และ มาร์ค จาคอบส์. ลอร่า เนลสัน ประธานและผู้ร่วมก่อตั้ง Seed Beauty กล่าวว่า "เราเชื่อว่ามีวิธีที่ดีกว่าในการส่งมอบความงามให้กับผู้บริโภค ด้วยการบูรณาการในแนวดิ่ง การจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง และทีมงานที่กระตือรือร้น เรารู้สึกว่าเราสามารถส่งมอบได้ ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่เกี่ยวข้องในราคาที่เข้าถึงได้โดยตรงกับความงามดั้งเดิมของดิจิทัล นักเลง" 

ความพยายามเหล่านี้ได้รับความนิยมอย่างล้นหลาม ผู้นำด้านความงามอย่าง Revlon, ลอรีอัล และ ยูนิลีเวอร์ รับทราบอย่างรวดเร็ว แต่แทนที่จะค้นหาพรสวรรค์ภายนอก พวกเขากลับมองหาพนักงานที่มีอยู่เพื่อคิดค้นและสร้างสรรค์ ยกตัวอย่าง Seed Phytonutrients (เพื่อไม่ให้สับสนกับ Seed Beauty ที่กล่าวมา) เป็นต้น แบรนด์ผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคลที่คำนึงถึงความยั่งยืนนี้มาจากการคิดค้นของเชน วูลฟ์ ผู้จัดการทั่วไประดับโลกของแผนกดูแลเส้นผมของลอรีอัล ซึ่งมีประสบการณ์ 14 ปีของบริษัท

"ฉันมีความคิดที่จะเปิดตัวแบรนด์ที่เป็นธรรมชาติเพราะฉันต้องการขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่สะอาดและมีประสิทธิภาพสูง แต่ผลักดันให้ไปไกลยิ่งขึ้นในขอบเขตของความยั่งยืน" เขาอธิบาย “ฉันก็เลยคิดว่า ถ้าฉันจะทำสิ่งนี้ และสร้างความแตกต่างจริงๆ ในโลก เห็นได้ชัดว่ามันสมเหตุสมผลที่จะทำ จากภายในบริษัทความงามที่ใหญ่ที่สุดในโลก ที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างอันเป็นผลมาจากการเป็นผู้นำโดย ตัวอย่าง."

ด้วยเหตุนี้ Wolf จึงเสนอแนวคิดเรื่อง Seed Phytonutrients ขึ้นในห่วงโซ่การจัดการ ในที่สุดก็มาถึงหน้า CEO ของ L'Oréal Frédéric Rozé ผู้อนุมัติความพยายามดังกล่าว Wolf ได้รับการจัดสรรทีมเล็กๆ ของพนักงานลอรีอัลที่ทุ่มเท ซึ่งรวมถึงแบรด ฟาร์เรล รองประธานฝ่ายการตลาดแบรนด์ระดับโลก ซึ่งลาออกจากตำแหน่งเพื่ออุทิศตนให้กับแบรนด์อย่างเต็มที่ Rozé อธิบายว่า "ทีมงานทำงานที่สำนักงานในดอยเลสทาวน์ รัฐเพนซิลเวเนียของ Seed ซึ่งพวกเขาอยู่ใกล้กับหุ้นส่วนการทำฟาร์มของพวกเขา แม้ว่าพวกเขาจะเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวลอรีอัลและใช้ประโยชน์จากการสนับสนุนและข้อมูลของบริษัทอย่างเต็มที่ แบรนด์ดำเนินการอย่างอิสระเพื่อให้แน่ใจว่าวิสัยทัศน์การก่อตั้งจะได้รับการตระหนักรู้ในทุกขั้นตอน"

ความเป็นอิสระประเภทนั้นเป็นหนึ่งในจุดสำคัญของความแตกต่างสำหรับแบรนด์ศูนย์บ่มเพาะจากการเข้าซื้อกิจการ (และแบรนด์อื่นๆ มากมายภายใต้การควบคุมขององค์กรสำหรับเรื่องนั้น) สำหรับ Revlon Chief Creative Officer ลินดา เวลส์แง่มุมนั้นเป็นจุดสำคัญเมื่อสร้างแนวคิดและดำเนินโครงการแบรนด์ตู้ฟักไข่ของเธอเอง เนื้อ. "ฉันมีส่วนร่วมในการสนทนา [ภายใน Revlon] เกี่ยวกับการเริ่มต้นแบรนด์ศักดิ์ศรีที่ไม่ยึดติดกับ Revlon" เธอกล่าว “ภารกิจที่แท้จริงคือทำตามความคิดแบบอินดี้ภายในบริษัท ดังนั้นการใช้ทรัพยากรภายนอกสำหรับการกำหนดสูตร การแรเงา ความคิดสร้างสรรค์ และการผลิต — [โดยทั่วไป] ทำงานร่วมกับทีมเล็กๆ ที่มาจากภายนอก แต่ด้วยการสนับสนุนจากบริษัท"

ทั้งหมดนั้นดีและดีสำหรับแบรนด์ที่กำลังบ่มเพาะ แต่คำถามก็กลายเป็น อะไรคือสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัทอย่างแท้จริง นอกเหนือจากส่วนแบ่งของผลกำไรที่เห็นได้ชัด เหตุใดจึงให้พนักงานของตนมีอิสระในการปกครอง แทนที่จะรวมแนวคิดเข้ากับกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว วูลฟ์ตั้งข้อสังเกตว่าสำหรับลอรีอัล ผลประโยชน์หมุนรอบผลกระทบของผู้ประกอบการในบริษัทโดยรวม “มีคนกล่าวไว้ภายในว่า หากเราสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทำบางสิ่งที่ [พวกเขา] เชื่อและมั่นใจว่าจะทำให้ ความแตกต่างในธุรกิจและจากนั้นก็คว้ามันมาเป็นเจ้าของ" เขากล่าว "ลองนึกดูว่าเราจะขับเคลื่อนผลลัพธ์ของบริษัทโดยรวมของเราได้อย่างไร ทั่วโลก" 

Wells ให้คำอธิบายที่ใช้งานได้จริงมากขึ้น: ความจริงที่ว่าการฟักตัวมากกว่าการได้มานั้นส่งผลให้มีการควบคุมภายในและความประหยัดมากขึ้น "การพัฒนาสายงานภายในนั้นถูกกว่ามาก [เพื่อซื้อ] บริษัทอิสระที่มีราคา 2 พันล้านดอลลาร์" เธอกล่าว "บริษัทต่างๆ อย่างลอรีอัลและยูนิลีเวอร์ตระหนักดีว่าคุณสามารถใช้ความสามารถภายในและนำสิ่งเหล่านี้มาใช้ได้ แต่คุณมีจุดแข็งของบริษัทนี้ในการสนับสนุน ให้ทุน และช่วยกำกับแบรนด์เหล่านี้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับทั้งสองโลก"

บทความที่เกี่ยวข้อง

ที่กล่าวว่าเป็นแนวโน้มที่แพร่หลายเช่นเดียวกับการสร้างแบรนด์ภายในนั้นไม่ได้หมายความว่าบริษัทใหญ่ๆ ได้ละทิ้งการเข้าซื้อกิจการทั้งหมด หมายเหตุ มอลลี่ แลนด์แมน ผู้อำนวยการแบรนด์แฮร์แบรนด์ของยูนิลีเวอร์ (ซึ่ง รักความงามและดาวเคราะห์ แบรนด์ผมและผิวหนังที่ยั่งยืนสร้างขึ้นภายในองค์กรตั้งแต่ต้น) "เมื่อมีที่ว่างในพอร์ตโฟลิโอหรือความต้องการของผู้บริโภคที่ไม่ได้รับการตอบสนองเรา จะมองหาการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์สำหรับเส้นผมและผิวหนังของเรา ไม่ว่าจะผ่านการได้มาหรือการบ่มเพาะแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ นวัตกรรม" กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในตลาดความงามที่อัดแน่น ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม และมีการแข่งขันสูงอย่างไม่น่าเชื่อ การเปิดใจกว้างเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและ การอยู่รอด

Rozé ตั้งข้อสังเกตว่าสำหรับลอรีอัล "กลยุทธ์ของเราคือการระบุ หล่อเลี้ยง และขยายแนวคิดด้านความงามที่ดีที่สุดเสมอมา ไม่ว่าจะมาจากภายในหรือภายนอกบริษัท" เขากล่าว "แม้ว่าบางครั้งเราจะนำความคิดเหล่านั้นเข้ามาผ่านการได้มา แต่ก็เป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้นที่เรามีผู้ประกอบการภายในองค์กรจำนวนมากที่กำลังพัฒนานวัตกรรมใหม่ โมเดลธุรกิจที่ตอบสนองต่อความคาดหวังใหม่ของผู้บริโภค" เขาบอกเป็นนัยว่าอาจมีพันธมิตรประเภทนี้มากขึ้นใน บริษัท.

อย่างไรก็ตาม เห็นได้ชัดว่าเมื่อบริษัทต่างๆ ปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภคที่ไม่ได้รับการตอบสนองมากขึ้น มันคือ เพียงไม่กี่ครั้งก่อนการฟักตัวจากการทดลองไปสู่ความงามครั้งใหม่ สถานประกอบการ

ติดตามเทรนด์ล่าสุด ข่าวสาร และผู้คนที่สร้างอุตสาหกรรมแฟชั่น ลงทะเบียนเพื่อรับจดหมายข่าวรายวันของเรา