Nitin Passi grundades Missguided, Storbritanniens baserade snabbmodehandlare, på höjden av lågkonjunkturen 2008-en oerhört bra tid att starta ett värdefokuserat detaljhandelsföretag online. (Gilt Groupe och Outnet tog fart samma år.) Nu, fem år efter lanseringen, har Missguided vuxit till 80 miljoner dollar företag expanderar snabbt utanför sina Brit -gränser, först till USA, med planer för Frankrike, Tyskland och Sverige att följa 2015.
Ändå hade Passi mycket liten affärserfarenhet när han lanserade webbplatsen på egen hand. Så hur gjorde han det? Vi hoppade i telefon med Passi för att få hela historien och lärde oss om hans tidiga misstag i marknadsföringen och hur han utvecklade en av de snabbaste leveranskedjorna i branschen.
Jag hoppades att du kunde börja med att prata om din tidigare affärserfarenhet.
Innan Missguided hade jag inte nödvändigtvis så mycket affärserfarenhet. Jag tog examen från universitetet 2005, och min far har ett företag som drivs i USA och Storbritannien - i grunden en importör, designar och säljer till alla high street -kedjor och varuhus i USA Jag var baserad i New York, jag bodde där i två år och fick en slags grund i modebranschen - allt från design, att resa världen runt med designers, till produktion, spendera mycket tid ute i Kina och sälja som väl. Men notera att deras verksamhet skiljer sig helt från vad vi gör på Missguided; det gick av en kund som var 35-40 plus, och det var 150 000 enheter minst baslinjer.
Så jag kom tillbaka från New York till London, arbetade i den verksamheten ett år till och bestämde mig för att jag ville skapa något för mig själv. Jag hade egentligen ingen fast roll när jag arbetade med min far, jag kastades bara i den för att få lite erfarenhet, så det var värt mig. Men inget jag lärde mig där liknar det vi gör på Missguided, för vi är väldigt snabba och deras företaget arbetar tre säsonger i förväg med produktens ledtider på sex månader, det är ett helt annat sätt löpning. Missguided var det första företaget jag startade. Jag började riktigt oskyldigt.
Varför ville du starta Missguided i första hand?
Det var runt 2008, så just när lågkonjunkturen slog till och den enda rubrik du skulle se i media om någon tillväxt var online, så det fick mig att börja leta på nätet. Jag ville inte göra åldersdemografin som jag gjorde när jag arbetade med min far eftersom det var lite äldre, och jag förstod det inte riktigt. Yngre mode, jag trodde att det var en större efterfrågan på det och färre människor gjorde det. Asos gjorde det vid den tiden och de hade fantastiska resultat, så jag tänkte testa. Jag hade också bättre kontakter med den yngre modevärlden. Så jag fick ett lån av min far för 50 000 pund 2008, och i mars 2009 lanserade vi webbplatsen.
Hur fick du det från marken?
Jag tog det lånet, och innan lanseringen och under de första sex månaderna av Missguided var jag företagets enda anställd, så jag gjorde bokstavligen allt. Jag fick hemsidan byggd för cirka 3000 pund, jag fick alla bilder tagna, jag gjorde alla webbplatsbanners, Jag skrev alla produktbeskrivningar, laddade upp produkten, hanterade kundvård - jag var tvungen att göra allt. Det var inte förrän efter ett halvår som jag anställde en av våra första personer.
I början var det en stor inlärningskurva. Jag visste inte mycket om e-handel så jag var bara tvungen att hoppa in i den djupa änden och bara testa allt. Jag brukade gå till grossist, för i början av webbplatsen designade vi ingenting; idag designar vi över 95 procent av vad som finns på webbplatsen. Jag skulle köpa en eller två lager av våra leverantörer, gå och ta bilder av lagret, faktiskt inte hålla några enheter av det, och om vi fick en order på det skulle jag ta slut och hämta det. Jag publicerade på min Facebook -sida att jag hade öppnat en webbplats, och jag började göra lite offline -annonsering; vi fick lite PR och det började växa, och i november 2009 omsatte vi 100 000 pund och jag tänkte: 'Kanske är vi på något här.'
Och faktiskt, under de första tre och ett halvt åren eller så var det väldigt otraditionellt, hur vi drev företaget. Den första jag tog på som anställd var någon som arbetade inom kundvård. Den andra medarbetaren var någon som hade packat våra paket, och snarare än att hämta någon som hade erfarenhet av vad jag brukade göra var att lägga ut många funktioner under de första dagarna. Det är helt annorlunda än vad vi gör nu, för vi gör allt internt. Jag hade stora mål men jag visste inte hur jag skulle uppnå dem, det var bara ett försök och om det inte fungerade, prova något annat, och det var så vi hittade fötterna med Missguided.
Hade du några speciella saker som du försökte och inte fungerade som sticker ut för dig?
Det största var förmodligen efter cirka 12 månader, jag ville gå internationellt som varumärke och jag lade ganska mycket pengar på reklam i tyska tidningar som inte gav resultat. Jag tror att det var det största slöseriet jag gjorde på den tiden, eftersom jag inte gjorde någon forskning på marknaden, jag trodde bara att det fungerade för oss i Storbritannien, så jag trodde att det skulle löna sig att lägga in några fler annonser i en tysk tidning där det kostade en massa mer pengar skulle löna sig, men det gjorde inte.
Var det någonsin farhågor om att snabbmode -marknaden blev för mättad?
Inte riktigt, för låt oss säga att kunden har $ 100 att spendera varje månad - de vill ha en variant. Vi fokuserar mycket på våra produkter, och jag tror att så länge produkten och våra priser är rätt tror jag inte att marknaden är mättad. Kunden vill alltid ha val, vi måste bara vara bättre än våra konkurrenter.
Hur känner du att Missguided gör skillnad i butiksytan?
Jag vet inte om att göra skillnad är ett för stort uttalande - jag tycker att vi gör många saker bättre än våra konkurrenter. Jag tror att Inditex och Zara -gruppen blev snabba för massorna, de lanserar en kollektion en gång i veckan; vi lanserar kollektioner varje dag. Vi har den här fantastiska statistiken att här i Storbritannien kommer 30 procent av våra kunder till vår webbplats varje dag för att se vad som är nytt. Så vi landar på mellan 150 till 200 nya produkter på webbplatsen varje vecka, och jag tror verkligen att vi inte är fast fashion, det är vi snabb mode. Hur vi byggde upp verksamheten skulle jag säga att vi är väldigt smidiga och väldigt aktiva, och inom vår kunddatabas förändras saker och ting mycket snabbt. Vad som kan vara hett idag, nästa vecka är det inte varmt, och vi måste kunna reagera på det.
Vi har en vertikal leveranskedja så att vi kan testa produkter väldigt enkelt och även reagera och få den produkten att sälja också. Vi gör mycket av vår produktion i Storbritannien - vi gör också en del i Fjärran Östern - men vi kan producera något så snabbt som tre dagar i Storbritannien. Det är inte den genomsnittliga tiden - den genomsnittliga ledtiden i Storbritannien är 14 dagar - men vi kan vara lika snabba som det, och i Kina kan vi vara så snabba som 10 dagar. Allt vi gör handlar om snabbhet och att reagera på kundernas behov. Vi kan lägga upp något på sajten idag och inom fyra timmar kan vi läsa om huruvida det kommer att bli en hit eller inte, och reagera därefter. Det handlar om att använda data och vara snabb med hur vi reagerar på saker. Vår kund är mycket märkbar för vad en kändis har på sig, så om det är en prisutdelning och vi ser en stor klä på Beyonce eller något, vi kan inspireras av det och ha en liknande klänning på vår webbplats inom två eller tre Veckor. Vi är snabbare än de flesta av high street.
Hur hanterar du en så snabb vändning?
Vertikal leveranskedja och vår produktkedja inom verksamheten. Vi har cirka 15 designers som arbetar här, och bakom vårt team av designers och merchandisers har vi cirka 60 personer. Vi har alla våra leverantörer vid vår tröskel, vi producerar några kilometer från kontoren i vissa fall, så vi har leverans från våra leverantörer som kommer in hela dagen varje dag. Vi äger ingen av fabrikerna, men utrymme är reserverat för oss, och vi kan vända den produkten så snabbt. Från Kina fraktar vi halvt allt, och i Storbritannien kommer en lastbil in till vårt lager med några timmars mellanrum.
Hur har processen varit att få ditt företag till USA?
Att globalisera varumärket är ett viktigt uppdrag för mig. Jag tror att vår 16 till 34-åriga kund är ganska lika när det gäller vad hon köper globalt. Vi har inte gjort en enorm mängd offlinemarknadsföring i USA I Storbritannien är det värt att notera att vi faktiskt inte gjorde någon onlineannonsering alls, det var helt offline. Det har ändrats nu, jag tror att online tar förmodligen 70 procent av vår marknadsföringskostnad. I Storbritannien gör vi mycket offline -reklam, utomhusmarknadsföring, men i USA är det för dyrt, så vi har fått ta ett annat tillvägagångssätt. Vi har precis börjat arbeta med Think PR och mycket av det vi fokuserar på är att få kändisplacering. Det är ett helt annat tillvägagångssätt i USA. Mycket av vårt besök är mun till mun nu, så det är något vi uppmuntrar mer.
Finns det någon kändis i Storbritannien eller USA som du tror verkligen skulle kunna röra nålen för dig?
Jag menar, jag kan inte tala särskilt för USA, men vi gjorde ett samarbete med Nicole Scherzinger, och hon är en av de första kändisarna som vi sett har stor inverkan. Kändisar hade alltid någon form av påverkan, men med Nicole bar hon tre av våra föremål och reaktionen var omedelbar. Ett av föremålen var ett objekt som rör sig långsamt till medellång och den första dagen hon bar det tog vi slut på det, så att vi fick ett samarbete med henne. Inte så lätt, det var ganska mycket jobb att få till det, men hon har varit den mest kraftfulla kändis vi har haft.
Hur har du sett så mycket tillväxt sedan 2008?
Om jag är helt ärlig, för när jag lanserade webbplatsen var onlineutrymmet inte så moget, så jag kunde hitta mina fötter. Om någon försökte göra det nu tror jag att det skulle vara lite svårare. Det är ett helt annat landskap, så i den meningen var timing rätt. Och jag kommer inte att bekänna att vi har våra produkter rätt och vårt varumärke redan från dag ett, men jag tror att vi vid 2010 var riktigt tydliga med vem vi ville vara som varumärke, och det var därför vi började ta med designers i hus, för jag trodde att vi inte kan lita på att andra människor eller grossister ska få rätt handstil för oss, vi måste äga det oss själva. Jag tror att vi från år två hade en stark uppfattning om vad som var rätt produkt och vad som var rätt pris. Vi var väldigt, mycket konkurrenskraftiga i Storbritannien åtminstone när det gäller vårt priserbjudande, i kombination med att ha rätt produkt och att kunna landa mycket produkt och kunna testa det har varit den största drivkraften i vår framgång.
Vad tror du att du gör bäst som skiljer dig från dina konkurrenter?
Återigen kan jag inte säga att vi gör saker bättre, men vi gör saker snabbare, och jag tror att vi är mer reaktiva och smidigare än 99 procent av våra konkurrenter. Vår produkt är mycket stark och något som vi ständigt förbättrar. Vi vet vad vår kund vill, och genom att ha denna reaktivitet och använda denna data för att fatta vårt nästa designbeslut betyder det att vi är det att ge kunden exakt vad de vill, och det är nyckeln i detaljhandeln, att du lyssnar på din kund och vi gör det ganska bra väl.
Var är de områden som du tror att du kan förbättra eller justera saker?
Jag tror att vi i tre till fyra år litade på vår produkt för att utveckla verksamheten, och det fungerade bra, men vi måste bli smartare om vad vi gör [med e-handel]. Under det senaste året har vi börjat bygga ett e-handelsteam internt som verkligen tittar på funktionaliteten på vår webbplats och på tekniken på vår webbplats och se till att vi, a) ger kunden vad de vill ha och a) får ut mesta möjliga av dessa kunder, oavsett om det är ominriktning eller anpassning, titta på vad folk släpper från webbplatsen och hur vi kan engagera oss igen dem. Vi kan definitivt göra mer med tekniken, det är något som vi har investerat i under de senaste 12 månaderna och vi fortsätter att göra det.
Vad är ditt slutmål för företaget?
Jag blir mycket frågad om detta, eftersom det finns ganska många liknande storlekar till oss i Storbritannien som just har gått in på börsen, så många frågar om det ligger i våra kort. Nej, det är det inte riktigt. Jag tror att det jag vill göra är att bygga ett verkligt globalt varumärke. Just nu är 80 procent av vår verksamhet i Storbritannien, och vi ser riktigt starka tillväxtsiffror internationellt och efterfrågan på vårt varumärke internationellt. Jag vill göra Missguided till ett globalt, känt namn - oavsett om det är online eller om det finns i butiker, jag är inte inställd på det. Det jag har är ett varumärke och jag vill få det runt om i världen, det är målet nummer ett nu.
Skulle du någonsin vilja öppna en Missguided -märkesbutik?
Det jag inte har är en bestämd strategi. Jag har ett mycket öppet sinne, och vad marknaden än dikterar kommer vi att reagera på. Så jag vill inte säga "ja" eller "nej" eftersom ingenting har ställts in för tillfället. Om vi känner att det finns efterfrågan på att vi ska starta en butik eller samarbeta med Nordstrom eller Bloomingdale's i USA, till exempel, är det något vi kommer att överväga.