Nitin Passi fundada Guiada incorretamente, a Varejista de fast fashion sediado no Reino Unido, no auge da recessão de 2008 - um momento muito bom para lançar um empreendimento on-line de varejo focado em valor. (O Gilt Groupe e o Outnet decolaram no mesmo ano.) Agora, cinco anos após o lançamento, o Missguided atingiu um valor de $ 80 milhões de dólares negócios em rápida expansão para além das fronteiras britânicas, primeiro para os EUA, com planos para a França, Alemanha e Suécia seguirem em 2015.
No entanto, Passi tinha muito pouca experiência em negócios quando lançou o site por conta própria. Então como ele fez isso? Pegamos o telefone com Passi para saber a história completa, aprendendo sobre seus primeiros erros em marketing e como ele desenvolveu uma das cadeias de suprimentos mais rápidas do setor.
Eu esperava que você pudesse começar falando sobre sua experiência anterior de negócios.
Antes do Missguided, eu não tinha necessariamente muita experiência em negócios. Eu me formei na universidade em 2005, e meu pai tem um negócio que funcionou nos EUA e no Reino Unido - basicamente um importador, projetando e vendendo para todas as cadeias de lojas e lojas de departamento nos EUA. Eu morava em Nova York, morei lá por dois anos e consegui uma espécie de base no negócios da moda - tudo, desde design, viajar pelo mundo com designers, até produção, passar muito tempo na China e vender como Nós vamos. Mas observe que o negócio deles é completamente diferente do que fazemos na Missguided; estava saindo de um cliente que tinha mais de 35-40 anos, e tinha um mínimo de 150.000 unidades de linhas básicas.
Então voltei de Nova York para Londres, trabalhei nesse negócio por mais um ano e decidi que queria montar algo para mim. Eu realmente não tinha um papel definido para trabalhar com meu pai, só fui jogado nele para absorver um pouco de experiência, então valeu a pena para mim. Mas nada que aprendi lá é semelhante ao que fazemos no Missguided, porque somos muito fast fashion e seus o negócio está trabalhando com três temporadas de antecedência com prazos de entrega de produtos de seis meses, é uma maneira completamente diferente de correndo. Missguided foi o primeiro negócio que abri. Comecei realmente inocentemente.
Por que você quis começar o Missguided em primeiro lugar?
Foi por volta de 2008, então exatamente quando a recessão atingiu, e a única manchete que você veria na mídia sobre qualquer crescimento era online, então isso me fez começar a procurar online. Eu não queria fazer a demografia por idade que fazia quando estava trabalhando com meu pai porque era um pouco mais velho, e eu realmente não entendia. Moda mais jovem, achei que havia uma demanda maior e menos gente fazendo isso. A Asos estava fazendo isso naquela época e eles estavam tendo ótimos resultados, então pensei em tentar. Também tive melhores contatos com o mundo da moda jovem. Consegui um empréstimo de 50.000 libras com meu pai em 2008 e, em março de 2009, lançamos o site.
Como você tirou isso do chão?
Peguei esse empréstimo, e antes do lançamento e nos primeiros seis meses do Missguided eu era o único funcionário da empresa, então literalmente fiz absolutamente tudo. Eu construí o site por cerca de 3.000 libras, tirei todas as fotos, fiz todos os banners do site, Eu escrevi todas as descrições do produto, carreguei o produto, cuidei do atendimento ao cliente - eu tive que fazer tudo. Só depois de seis meses eu empreguei uma de nossas primeiras pessoas.
No início, era uma grande curva de aprendizado. Eu não sabia muito sobre e-commerce, então só tive que pular no fundo do poço e testar tudo. Eu costumava ir ao atacado, porque no início do site não desenhávamos nada; hoje em dia, projetamos mais de 95% do que está no site. Eu compraria um ou dois estoques de nossos fornecedores, tiraria fotos do estoque, na verdade não guardaria nenhuma unidade, e se recebêssemos um pedido eu correria para buscá-lo. Eu estava postando na minha página do Facebook que abri um site e comecei a fazer um pouco de publicidade offline; obtivemos um pouco de relações públicas e começou a crescer e, em novembro de 2009, faturamos mais de 100.000 libras e pensei: 'Talvez estejamos no caminho certo'.
E, na verdade, nos primeiros três anos e meio mais ou menos, a forma como dirigíamos a empresa não era tradicional. A primeira pessoa que contratei como funcionário foi alguém que trabalhava no atendimento ao cliente. O segundo funcionário era alguém que havia empacotado nossos pacotes e, em vez de pegar alguém que tivesse experiência com o que eu costumava fazer, terceirizei muitas das funções nos primeiros dias. É completamente diferente do que fazemos agora, porque fazemos tudo internamente. Eu tinha grandes objetivos, mas não sabia como iria alcançá-los, era apenas uma espécie de tentativa e se não funcionasse, tente outra coisa, e foi assim que nos encontramos com o Missguided.
Você experimentou alguma coisa em particular e não funcionou que se destacou?
A coisa mais importante foi, provavelmente, depois de cerca de 12 meses, eu queria me internacionalizar como marca e coloquei muito dinheiro em publicidade em revistas alemãs que não rendeu. Acho que foi o maior desperdício que fiz naquela época, porque não fiz nenhuma pesquisa de mercado, apenas pensei que funcionava para nós no Reino Unido, então pensei que colocar mais alguns anúncios em uma revista alemã onde custaria muito mais dinheiro valeria a pena, mas não.
Já houve alguma preocupação de que o mercado da moda rápida estava ficando saturado demais?
Na verdade não, porque digamos que o cliente tenha $ 100 para gastar a cada mês - ele quer uma variação. Nós nos concentramos muito em nossos produtos e acho que, desde que o produto e nossos preços sejam adequados, não acho que o mercado esteja saturado. O cliente sempre quer escolha, só temos que ser melhores que nossos concorrentes.
Como você acha que o Missguided faz a diferença no mercado de varejo?
Não sei se fazer a diferença é uma afirmação muito grande - acho que fazemos muitas coisas melhor do que nossos concorrentes. Acho que a Inditex e o grupo Zara chegaram à moda rápida para as massas, eles estão lançando uma coleção uma vez por semana; lançamos coleções todos os dias. Temos essa ótima estatística de que, aqui no Reino Unido, 30% de nossos clientes visitam nosso site todos os dias para ver o que há de novo. Então, estamos chegando a cerca de 150 a 200 novos produtos no site a cada semana, e eu realmente acho que não somos fast fashion, somos rápido moda. Pela forma como construímos o negócio, eu diria que somos muito ágeis e muito ativos e, dentro de nosso banco de dados de clientes, as coisas mudam muito rapidamente. O que pode estar quente hoje, na próxima semana não está quente e temos que ser capazes de reagir a isso.
Temos uma cadeia de suprimentos vertical para que possamos testar os produtos com muita facilidade e também reagir e fazer com que o produto seja vendido. Fazemos grande parte da nossa produção no Reino Unido - também fazemos no Extremo Oriente - mas podemos produzir algo tão rapidamente quanto três dias no Reino Unido. Esse não é o tempo médio - o prazo de entrega médio no Reino Unido é de 14 dias - mas podemos ser tão rápidos quanto isso e na China podemos ser tão rápidos quanto 10 dias. Tudo o que fazemos é agilizar e reagir às necessidades dos clientes. Podemos colocar algo no site hoje e em quatro horas podemos saber se vai ser um sucesso ou não, e reagir de acordo. É sobre como usar dados e ser rápido na forma como reagimos às coisas. Nosso cliente é muito perceptível ao que uma celebridade está vestindo, então, se houver uma cerimônia de premiação e vermos um ótimo vestido em Beyoncé ou algo assim, podemos nos inspirar nisso e ter um vestido semelhante em nosso site dentro de dois ou três semanas. Somos mais rápidos do que a maioria das ruas comerciais.
Como você administra uma reviravolta tão rápida?
Cadeia de abastecimento vertical e nossa cadeia de produtos dentro da empresa. Temos cerca de 15 designers trabalhando aqui e, por trás de nossa equipe de designers e comerciantes, temos cerca de 60 pessoas. Temos todos os nossos fornecedores à nossa porta, estamos produzindo a alguns quilômetros dos escritórios em alguns casos, portanto, recebemos entregas de nossos fornecedores o dia todo, todos os dias. Não somos proprietários de nenhuma fábrica, mas o espaço é reservado para nós e podemos entregar esse produto rapidamente. Da China, transportamos tudo pela metade e, no Reino Unido, um caminhão entra em nosso depósito a cada poucas horas.
Como tem sido o processo de levar sua empresa aos EUA?
Globalizar a marca é uma missão fundamental para mim. Acho que nossa cliente de 16 a 34 anos é muito semelhante em termos do que compra globalmente. Não fizemos uma grande quantidade de marketing off-line nos EUA. No Reino Unido, é importante notar que, na verdade, não fizemos publicidade on-line, era tudo off-line. Isso mudou agora, acho que o online leva provavelmente 70 por cento de nossas despesas de marketing. No Reino Unido, fazemos muita publicidade offline, marketing externo, mas nos EUA é muito caro, então tivemos que adotar uma abordagem diferente. Acabamos de começar a trabalhar com Think PR e muito do que estamos focando é conseguir uma colocação de celebridade. É uma abordagem completamente diferente nos EUA. Grande parte de nossas visitas é boca a boca agora, então isso é algo que encorajamos mais.
Existe alguma celebridade no Reino Unido ou nos EUA que você acha que poderia realmente mexer com você?
Quer dizer, não posso falar especialmente pelos EUA, mas fizemos uma colaboração com Nicole Scherzinger, e ela é uma das primeiras celebridades que vimos ter um grande impacto. As celebridades sempre tiveram algum tipo de impacto, mas com Nicole ela vestiu três de nossos itens e a reação foi imediata. Um dos itens era um item de movimento lento a médio e no primeiro dia em que ela estava usando nós acabamos, então isso nos levou a fazer uma colaboração com ela. Não é tão fácil, deu muito trabalho para chegar lá, mas ela tem sido a celebridade mais poderosa que já tivemos.
Como você viu tanto crescimento desde 2008?
Para ser sincero, porque na altura em que lancei o site, o espaço online não era tão maduro, por isso consegui encontrar o meu caminho. Se alguém tentasse fazer isso agora, acho que seria um pouco mais difícil. É uma paisagem completamente diferente, então, nesse sentido, o momento estava certo. E não vou dizer que temos nossos produtos e nossa marca certos desde o primeiro dia, mas acho que por volta de 2010 estávamos muito claros sobre quem queríamos ser como marca, e é por isso que começamos a trazer designers para dentro, porque eu pensei, não podemos confiar que outras pessoas ou atacadistas tenham a caligrafia certa para nós, precisamos ter isso nós mesmos. Acho que, desde o segundo ano, tínhamos uma forte ideia de qual era o produto certo e qual era o preço certo. Éramos muito, muito competitivos no Reino Unido, pelo menos em termos de nossa oferta de preços, isso juntamente com ter o direito produto e ser capaz de pousar muitos produtos e ser capaz de testá-lo tem sido o maior impulsionador do nosso sucesso.
O que você acha que está fazendo de melhor que o diferencia de seus concorrentes?
Novamente, não posso dizer que estamos fazendo as coisas melhor, mas estamos fazendo as coisas mais rápido e acho que somos mais reativos e mais ágeis do que 99% de nossos concorrentes. Nosso produto é muito forte e algo que estamos continuamente aprimorando. Sabemos o que nosso cliente deseja e, por ter essa reatividade e usar esses dados para tomar nossa próxima decisão de design, significa que estamos dando ao cliente exatamente o que ele deseja, e isso é fundamental no varejo, que você ouça o seu cliente e que façamos isso muito Nós vamos.
Onde estão as áreas que você acha que poderia melhorar ou ajustar as coisas?
Acho que por três a quatro anos, confiamos em nosso produto para expandir o negócio e funcionou bem, mas precisamos nos tornar mais espertos sobre o que estamos fazendo [com comércio eletrônico]. Ao longo do ano passado, começamos a construir uma equipe interna de comércio eletrônico que realmente analisa a funcionalidade de nosso site e a tecnologia em nosso site e garantindo que estamos, a) dando ao cliente o que ele deseja e a) obtendo o máximo valor desses clientes, seja retargeting ou personalização, observando o que as pessoas estão deixando de usar o site e como podemos reengajar eles. Definitivamente, podemos fazer mais com a tecnologia, é algo em que temos investido nos últimos 12 meses e continuamos a fazer.
Qual é o seu objetivo final para a empresa?
Eu sou muito questionado sobre isso, porque há muitas empresas de tamanhos semelhantes a nós no Reino Unido que acabaram de entrar no mercado de ações, então muitas pessoas estão perguntando se isso está em nossas cartas. Não, não é verdade. Acho que o que quero fazer é construir uma marca verdadeiramente global. No momento, 80% dos nossos negócios estão no Reino Unido e estamos vendo números realmente fortes de crescimento internacional e demanda por nossa marca internacionalmente. Quero fazer de Missguided um nome familiar global - seja online ou nas lojas, não estou definido nisso. O que eu tenho é uma marca e quero levá-la ao redor do mundo, esse é o objetivo número um agora.
Você gostaria de abrir uma loja da marca Missguided?
O que não tenho é uma estratégia definida. Eu mantenho a mente muito aberta, e tudo o que o mercado ditar, nós reagiremos. Portanto, não quero dizer "sim" ou "não" porque nada foi definido no momento. Se sentirmos que há demanda para abrirmos uma loja ou fazermos uma parceria com a Nordstrom ou a Bloomingdale's nos EUA, por exemplo, então é algo que vamos considerar.