Alex Bolen, CEO de Oscar de la Renta, fala sobre o que vem por aí para a marca

Como ele mesmo admitiu, Alex Bolen "nunca teve a intenção de se tornar um garmento". Antes de seu sogro, o falecido Oscar de la Renta, nomeado CEO de sua empresa homônima no verão de 2004, Bolen passou 14 anos em Wall Street. "Foi uma grande surpresa."

Nos Estados Unidos, o nome de de la Renta era tão famoso quanto é agora, mas o negócio mudou drasticamente. Antes do show de outono da casa, falamos com Bolen por telefone sobre a transformação da empresa nos últimos 11 anos e meio anos, por que ele não está obcecado em perseguir clientes mais jovens e como é trabalhar com o sucessor criativo de de la Renta, Peter Copping, que estará comemorando seu aniversário de um ano na passarela do Oscar nesta terça-feira.

Você se tornou CEO da Oscar de la Renta em julho de 2004, quando tinha apenas 36 anos, e a empresa era um negócio de US $ 650 milhões, sem lojas e um grande número de licenças. Onde está a empresa agora em comparação com aquela?

O negócio foi realmente reorientado drasticamente. Em 2004, nosso negócio foi organizado em uma espécie de modelo de licenciamento de designer da década de 1990, onde o produto de pista de alta qualidade não era o impulsionador do negócio, mas sim uma ferramenta promocional para impulsionar muitas licenças muito lucrativas. Essas licenças não foram abordadas de uma forma muito cuidadosa, exceto quanto à receita gerada por elas. E foi, para Oscar, um grande modelo de negócios. Mas não é um modelo de negócio que, em nossa estimativa, resistisse ao teste do tempo - não vamos esquecer que em nos anos 90, havia muitas, muitas lojas de departamentos nos EUA, e agora só resta uma, e essa é Macy's. Então, tivemos que reorientar as coisas. Decidimos que íamos nos concentrar mais no pronto-a-vestir feminino de alta qualidade e torná-lo o centro de nosso negócio. Construímos uma série de lojas de varejo em todo o mundo e expandimos nossa presença geográfica tanto no varejo quanto no atacado. Em 2004, algo entre 96 e 100 por cento de nossos negócios eram voltados para os EUA, apesar do nome de Oscar ser conhecido em todo o mundo. Pareceu-me uma oportunidade, e tem sido. Nosso negócio hoje é cerca de 60/40 da América do Norte para o resto do mundo. Em 2004, nossa receita era 100% no atacado, 0% no varejo e agora é cerca de 50/50.

Para a maioria das marcas, é nos artigos de couro e acessórios que está o dinheiro. Mas esse não é o caso de Oscar - você disse antes o produto básico da empresa são vestidos de coquetel de US $ 4.000. É um modelo que você está tentando mudar?

Não é como se não tivéssemos experimentado acessórios, mas havia mais autenticidade, mais lógica de marca em buscar o pronto-a-vestir feminino. Foi isso que o Oscar fez, foi isso que o Oscar adorou, o que a nossa marca fez - fazer vestidos lindos para o dia, a noite, longos, curtos. Ainda aspiramos ter um negócio robusto de acessórios - sapatos, bolsas, são obras em andamento. Nós vamos chegar lá.

O que atualmente está impulsionando o crescimento da empresa?

Eu diria nossa expansão internacional e, em menor grau, nossa expansão nos EUA. O negócio dos EUA é um negócio muito maduro, mas continua crescendo. Há mais que poderíamos fazer, mas isso vai exigir um sólido aumento nas vendas de $ 50- $ 100 milhões para realmente mover o cursor. Isso virá de uma oferta de acessórios. Acho que em outras partes do mundo, notadamente na Europa, Oriente Médio e Ásia, podemos fazer muito mais com o produto como ele existe hoje. Lugares como o Japão, onde normalmente não temos negócios, agora estão gerando negócios importantes. E eles realmente amam o que o [Diretor de Criação] Peter [Copping] está fazendo. No curto prazo, nos próximos um ou dois anos, muito do nosso crescimento virá da penetração contínua nos mercados internacionais.

Quais são as vantagens e desvantagens de ser uma empresa de luxo independente e familiar vs. fazer parte de um grande conglomerado como, digamos, Kering?

É difícil para mim falar com inteligência sobre como é fazer parte de um grande conglomerado, porque realmente não sei. Eu posso te dizer o que eu percebo. Tenho inveja de sua capacidade de reter talentos, porque eles têm muitas marcas sob seu guarda-chuva, e quando alguém é talentoso e está insatisfeito com a Marca A, eles podem oferecer a eles uma oportunidade de trabalhar na Marca B, e eu não posso fazer isso. Acho que grande parte do nosso negócio é recrutar pessoas talentosas; certamente gasto muito do meu tempo em questões de talento. Sem ótimas pessoas, não teremos um grande negócio, é simples assim. Temos algumas vantagens em relação ao talento de uma certa forma. Somos uma empresa familiar e não somos burocráticos. Eu, nós, nossa família queremos contratar pessoas que se destacam em seus trabalhos e deixá-los fazer o seu trabalho. Se você gostaria de ter seu próprio show, isso é algo que podemos organizar aqui. Requer o tipo certo de pessoa e alguém que seja muito automotivado, mas quando encontramos essas pessoas, este ambiente as atrai.

Para uma marca de moda de luxo, você foi incrivelmente progressivo em sua adoção de streaming ao vivo e mídia social, especialmente Twitter e Tumblr. Como esse investimento funcionou para você?

Em nosso negócio, é importante abraçar a inovação. Tentamos descobrir o que é inovador em nossa indústria - seja tecnologia, impressão 3-D, distribuição, comércio ou comunicação - e tente descobrir se podemos ser os primeiros a adotá-los coisas. Outra vantagem de ser uma empresa de médio porte, ou empresa independente, é que podemos nos mover mais rapidamente. É uma forma de competir com alguns de nossos pares maiores. Eu diria que no que diz respeito à mídia social em particular, isso refletiu muito [ex-vice-presidente sênior de comunicações] Erika [Bearman]entusiasmo da empresa por esse projeto. Ainda queremos fazer isso, acho que é uma ótima maneira de nos comunicar com novos clientes.

Nossa indústria está obcecada pela busca de clientes mais jovens. Não tenho certeza se somos tão obcecados. Somos obcecados por novos clientes, obcecados por mais pessoas entendendo do que se trata a nossa marca, mas não sei se isso é necessariamente jovem. O Oscar costumava dizer, eu não faço roupa para criança, e eu diria nós fazemos roupas para crianças, e ele diria que esse não é o ponto. Os tecidos que usamos, a forma como cortamos, as técnicas, existe uma certa sofisticação - o cliente tem de ter experimentado outras coisas para perceber porque é que cobramos os preços que cobramos. Não é porque criamos margens fora do comum, mas olha, nós colocamos muito trabalho no que fazemos, para entender que isso vem com a compreensão de [roupas]. Isso realmente se adapta a um cliente jovem? Eu não tenho tanta certeza. Todos os dias, um novo grupo de pessoas completa 35 anos - queremos falar com eles com mais frequência. Eles têm um estilo de vida que se presta a vestir-se da maneira como construímos uma coleção de roupas. Não queremos ser vistos como marcas da mãe ou da avó, mas não tenho certeza se estamos projetando tendo em mente os jovens de 20 e poucos anos. Esperamos que eles sejam fãs, esperando que eles pensem que quando sua vida e orçamento permitirem, eles usarão Oscar.

De que outras maneiras a tecnologia mudou os negócios ou a maneira como as coisas são feitas?

Existem tantos exemplos. Agora estamos desenvolvendo protótipos em nosso negócio de joias usando impressoras 3-D. Tecidos que antes eram feitos à mão na Itália, agora podemos trabalhar com impressão a laser. Da mesma forma, na sala de amostra, a classificação do padrão agora pode ser feita em um computador. Há um bilhão de coisas em que pequenas inovações criam grandes mudanças em nosso processo de produção. Em nossas lojas, a capacidade de ter um sistema de estoque global, de modo que se alguém na [nossa] Avenida Madison [local] estiver olhando para comprar um vestido azul que não está lá, em um segundo podemos descobrir onde ele está no mundo e como chegamos dela.

Quem é o cliente Oscar de la Renta hoje?

A cliente Oscar de la Renta é uma mulher que aprecia produtos bem feitos e femininos, que está muito bem vestida em todos os momentos da vida, dia e noite, quer estar linda, quer se sentir bem. Oscar sempre disse que era seu trabalho ajudar as mulheres a ter uma vida mais fácil, resolver seus problemas, ajudá-las a se sentir bem. É isso que estamos tentando fazer com nosso produto.

O cliente do Oscar mudou desde que Peter Copping entrou na empresa?

Acho que Peter se juntou à nossa empresa com seus próprios seguidores leais, então ele trouxe isso para a mistura. Acho que alguns de nossos parceiros de negócios na Ásia amam a estética de Peter; ao mesmo tempo, Peter está muito empenhado na missão geral de produtos femininos bem feitos, sofisticados, para mulheres que gostam de se vestir bem.

Como é sua relação de trabalho com Peter? Nunca cheguei a ver você trabalhar diretamente com Oscar, mas li que vocês dois eram bem engraçados e sempre faziam sugestões de design.

Oscar e eu tínhamos um pouco de um programa de comédia em andamento, e acho que com Peter, temos um trabalho fantástico relacionamento - conversamos diariamente, repassamos coisas gerais, o que está acontecendo com nossas vidas na cidade de Nova York. É claro que é um pouco diferente do que com Oscar e eu, porque Oscar era o padrasto de Eliza [minha esposa].

Você pode falar um pouco sobre sua estratégia no tapete vermelho. Por que isso é importante para você, quanto você investe nisso?

Acho que o que buscamos é realmente desenvolver uma relação entre o designer - Oscar no passado, Peter hoje - e a pessoa que eles estão vestindo. Acho que o Oscar sempre procurou entender o cliente. Fosse um cliente do tapete vermelho ou o cliente de uma terça-feira comprando uma saia na Madison Avenue, ele realmente queria resolver um problema, para ver o que ela precisava. Quando podemos fazer isso como Oscar fez com Sarah Jessica Parker, isso pode ser ótimo. Acho que, quando se torna de natureza transacional, não tenho certeza de qual é o objetivo.

O luxo gosta de falar sobre exclusividade, mas essa nunca foi a abordagem do Oscar de la Renta. Por quê?

Oponho-me à palavra exclusivo porque, em algum nível, significa excluir. Queremos incluir o maior número de fãs de nossa estética. Por exemplo, em nosso negócio de joias de moda, oferecemos brincos por $ 200 e, em alguns casos, anéis por menos de $ 100. Então, talvez no grande esquema de anéis disponíveis no mundo, por US $ 100, ainda seja caro, mas esse é um preço muito baixo em relação à linha de produtos. Não é um produto simplificado, não é barato ou mal feito, é uma peça Oscar de la Renta que podemos comprar por $ 100. [A chave é encontrar] maneiras de incluir mais pessoas que sejam autênticas e adequadas à nossa marca.

Que tipo de ambiente você deseja que suas lojas tenham?

Não sou cliente do nosso produto, mas acho que fazer compras, seja para que finalidade, pode ser intimidante e não queremos fazer isso. Nossos preços podem ser intimidantes, não acho que devamos acrescentar a isso um staff que não é acolhedor, que não está pronto para explicar, que não está pronto para ajudar. Cobramos muito pelo que fazemos, custa muito fazer o que fazemos. Espero que possamos aproveitar a oportunidade para explicar do que se trata e, com sorte, torná-los fãs de nossa marca quando estiverem em nossas lojas.

Em sua primeira entrevista como CEO, você disse que estava pensando em roupas masculinas. Ainda é algo que você pensa em fazer, agora que Peter Copping está a bordo?

Eu penso muito nisso. Acho que o Peter também pensa muito na roupa masculina. Temos alguns planos de negócios nos quais estamos trabalhando. Depois que Oscar faleceu, li uma lista de que ele era o sétimo homem mais elegante do mundo. Eu pensei, vou pular da janela se não encontrarmos uma maneira de trazer isso para o nosso negócio. Moda masculina passa a ser uma categoria importante agora - acho que os homens estão gastando mais.

Existem outras categorias que você está considerando?

Pijamas e roupas íntimas são outras áreas onde a estética da nossa marca pode fazer algum sentido. Eu vejo coisas que uma empresa como a Spanx está fazendo. Poderíamos trazer uma abordagem mais elevada para shapewear em nossa própria linha de produtos. Mas se não descobrirmos a maneira certa de fazê-los, não faremos.

Qual é uma de suas principais metas para este ano ou para os próximos cinco anos?

Em 2015, tivemos muitas coisas acontecendo no mundo que criaram correntes cruzadas em nossos negócios. As flutuações da moeda são os principais impulsionadores. O dólar mais forte fez com que os turistas europeus que vieram aos EUA não comprassem este ano. Temos duas fábricas na Itália e duas fábricas aqui nos EUA, portanto, esses custos monetários afetam como e onde fazemos a produção. O impacto dos preços do petróleo é difícil de subestimar em termos de psicologia do cliente... alguns de nossos clientes vivem do petróleo, portanto, quando os preços do petróleo caem, eles têm menos renda disponível. O que temos visto, historicamente, é que quando você encontra uma oportunidade onde o curto prazo é difícil, mas a médio e longo prazo você está bastante confiante [no seu sucesso], você deve marchar em frente. Por exemplo, estou tentando muito abrir uma loja em Paris agora. Acho que a economia do varejo de Paris é desafiadora, e muitas pessoas estão negativas em relação a Paris agora. Eu não estou. Se você não acha que Paris continuará sendo uma importante capital mundial da moda, você deve estar em um negócio diferente. Acho que precisamos tirar vantagem dos outros que estão parados. Além disso, China. Historicamente, não tivemos muitos negócios lá, mas este é um bom momento para marcharmos em frente.

Esta entrevista foi editada e condensada.