Oscar de la Renta -sjef Alex Bolen snakker om hva som er neste for merkevaren

Etter sin egen innrømmelse hadde Alex Bolen "aldri tenkt å bli en klesplagg." Før svigerfar, avdøde Oscar de la Renta, utnevnt ham til administrerende direktør i sitt navnefirma sommeren 2004, hadde Bolen tilbrakt 14 år på Wall Street. - Det var en stor overraskelse.

I USA var navnet på de la Renta like kjent den gang som det er nå, men virksomheten har endret seg dramatisk. I forkant av husets høstshow snakket vi med Bolen på telefon om selskapets transformasjon de siste 11 og et halvt år, hvorfor han ikke er besatt av å jage yngre kunder og hvordan det er å jobbe med de la Rentas kreative etterfølger, Peter Copping, som skal feire ett års jubileum på Oscar-rullebanen denne tirsdagen.

Du ble administrerende direktør i Oscar de la Renta i juli 2004, da du bare var 36, og selskapet var en virksomhet på 650 millioner dollar uten butikker og ganske mange lisenser. Hvor er selskapet nå sammenlignet med da?

Virksomheten har virkelig blitt dramatisk omorientert. I 2004 ble vår virksomhet organisert i en slags lisensieringsmodell fra 1990-tallet, der high-end rullebaneproduktet var ikke driveren for virksomheten, men var i stor grad et salgsfremmende verktøy for å kjøre mange veldig lukrative lisenser. Disse lisensene ble ikke tilnærmet på en veldig gjennomtenkt måte, annet enn hvor mye inntekt som ble generert av dem. Og det var, for Oscar, en flott forretningsmodell. Men det er ikke en forretningsmodell som etter vår vurdering ville stått tidstesten - la oss ikke glemme det i på 90 -tallet var det mange, mange varehus i USA, og nå er det bare ett igjen, og det er det Macy's. Så vi måtte omorganisere ting. Vi bestemte oss for at vi ville fokusere mer på high-end kvinners ferdige produkt, og gjøre det til kjernen i vår virksomhet. Vi har bygget en serie butikker rundt om i verden, og utvidet vårt geografiske fotavtrykk både gjennom detaljhandel og engros. I 2004 var et sted mellom 96 og 100 prosent av virksomheten vår amerikansk orientert, til tross for at Oscars navn var kjent rundt om i verden. Det syntes jeg var en mulighet, og det har det vært. Vår virksomhet i dag er omtrent 60/40 Nord -Amerika til resten av verden. I 2004 var omsetningen vår 100 prosent engros, 0 prosent detaljhandel, og nå er den omtrent 50/50.

For de fleste merker er det skinnvarer og tilbehør der pengene er. Men det er ikke tilfelle for Oscar - det har du sa før selskapets stift er $ 4000 cocktailkjoler. Er det en modell du prøver å endre?

Det er ikke som om vi ikke har prøvd tilbehør, men det var mer autentisitet, mer logikk for å forfølge kvinners ferdige. Det var det Oscar gjorde, det var det Oscar elsket, det vårt merke handlet om - å lage vakre kjoler for dag, kveld, lang, kort. Vi ønsker fortsatt å ha en robust tilbehørsvirksomhet - sko, vesker, det pågår arbeider. Vi kommer dit.

Hva driver nå selskapets vekst?

Jeg vil si vår ekspansjon internasjonalt, og i mindre grad vår ekspansjon i USA Den amerikanske virksomheten er en veldig moden virksomhet, men den fortsetter å vokse. Det er mer vi kan gjøre, men det kommer til å kreve en solid salgsøkning på $ 50-$ 100 millioner for å virkelig bevege nålen. Det kommer fra et tilbehørstilbud. Jeg tror at i andre deler av verden, spesielt Europa, Midtøsten og Asia, er det mye mer vi kan gjøre med produktet slik det eksisterer i dag. Steder som Japan, hvor vi vanligvis ikke har hatt forretninger, genererer nå viktige forretninger. Og de elsker virkelig det [Creative Director] Peter [Copping] gjør. På kort sikt, det neste året eller to, kommer mye av vår vekst fra fortsatt penetrasjon av internasjonale markeder.

Hva er fordelene og ulempene ved å være en uavhengig, familiedrevet luksusvirksomhet vs. å være en del av et stort konglomerat som for eksempel Kering?

Det er vanskelig for meg å snakke intelligent om hvordan det er å være en del av et stort konglomerat, for jeg vet egentlig ikke. Jeg kan fortelle deg hva jeg oppfatter. Jeg er misunnelig på deres evne til å beholde talent, fordi de har mange merker under paraplyen, og når noen er talentfull og er misfornøyd med Brand A, kan de tilby dem en mulighet til å jobbe på Brand B, og jeg kan ikke gjøre det. Jeg tror at så mye av vår virksomhet handler om å rekruttere talentfulle mennesker; absolutt bruker jeg mye av tiden min på spørsmål om talent. Uten flotte mennesker vil vi ikke ha en god forretning, det er så enkelt som det. Vi har noen fordeler med hensyn til talent på en bestemt måte. Vi er en familiebedrift, og vi er veldig ikke-byråkratiske. Jeg, vi, familien vår ønsker å ansette folk som er enestående på jobben sin og la dem gjøre jobben sin. Hvis du ønsker å kjøre ditt eget show, er det noe vi kan organisere her. Det krever riktig type person, og noen som er veldig selvmotiverte, men når vi finner disse menneskene, appellerer dette miljøet til dem.

For et luksuriøst motemerke var du utrolig progressiv i din omfavnelse av live-streaming og sosiale medier, spesielt Twitter og Tumblr. Hvordan har investeringen spilt ut for deg?

I vår virksomhet er det viktig å omfavne innovasjon. Vi prøver å finne ut hva som er innovativt i vår bransje-enten det er teknologi, 3D-utskrift, distribusjon, handel eller kommunikasjon - og prøv å finne ut om vi kan være en tidlig bruker av disse tingene. En annen fordel med å være en mellomstor bedrift, eller et uavhengig selskap, er at vi kan bevege oss raskere. Det er en måte vi kan konkurrere med noen av våre større jevnaldrende. Jeg vil si at spesielt med hensyn til sosiale medier gjenspeiler det mye [tidligere kommunikasjonsdirektør] Erika [Bearman]er entusiasme for det prosjektet. Vi ønsker fortsatt å gjøre det, jeg tror det er en fin måte å kommunisere med nye kunder.

Bransjen vår er besatt av jakten på yngre kunder. Jeg er ikke sikker på at vi er så besatte. Vi er besatt av nye kunder, vi er besatt av at flere forstår hva merkevaren vår handler om, men jeg vet ikke om det nødvendigvis er ungt. Oscar pleide å si: Jeg lager ikke klær til barn, og jeg vil si vi lager klær til barn, og han vil si at det ikke er poenget. Stoffene vi bruker, måten vi klipper på, teknikkene, det er en viss raffinement - en kunde må ha prøvd andre ting for å forstå hvorfor vi tar de prisene vi tar. Det er ikke fordi vi lager marginer utenfor diagrammene, men se, vi legger mye arbeid i det vi gjør, for å forstå det som følger med forståelse av [klær]. Passer det virkelig en ung kunde? Jeg er ikke sikker. Hver dag fyller en helt ny gruppe mennesker 35 år - vi vil snakke med dem oftere. De har en livsstil som egner seg til å kle seg slik vi bygger en samling klær. Vi vil ikke bli betraktet som deres mors eller bestemors merkevare, men jeg er ikke sikker på at vi designer med 20-ting først og fremst i tankene. Vi håper de er fans, og håper de tenker når livet og budsjettet tillater det, de vil bære Oscar.

På hvilke andre måter har teknologi forandret virksomheten, eller måten ting gjøres på?

Det er så mange eksempler. Vi utvikler nå prototyper i vår smykkevirksomhet ved hjelp av 3D-skrivere. Stoffer som før måtte gjøres for hånd i Italia, kan vi nå jobbe med lasertrykk. På samme måte i prøve-rommet kan mønster-gradering nå utføres på en datamaskin. Det er en milliard ting der små innovasjoner skaper store endringer i produksjonsprosessen. I butikkene våre er muligheten til å ha et globalt beholdningssystem, slik at hvis noen i [vår] Madison Avenue [plassering] er ønsker å kjøpe en blå kjole som ikke er der, om et sekund kan vi finne hvor den er i verden og hvordan vi får den til henne.

Hvem er Oscar de la Renta -kunden i dag?

Oscar de la Renta-kunden er en kvinne som setter pris på godt laget, feminint produkt, som er veldig påkledd til enhver tid i livet, dag og kveld, ønsker å se bra ut, ønsker å føle seg bra. Oscar sa alltid at det var jobben hans å hjelpe kvinner med å leve lettere liv, løse problemene sine, hjelpe dem til å føle seg bra. Det er det vi prøver å gjøre med produktet vårt.

Har Oscar -kunden endret seg siden Peter Copping begynte i selskapet?

Jeg tror at Peter begynte i vårt selskap med sin egen lojale tilhengerskare, og derfor har han brakt dem inn i blandingen. Jeg tror noen av våre forretningspartnere i Asia elsker Peters estetikk; på samme tid er Peter veldig ombord med det generelle oppdraget om godt laget, sofistikert, feminint produkt for kvinner som liker å kle seg.

Hvordan er ditt arbeidsforhold til Peter? Jeg fikk aldri se deg jobbe direkte med Oscar, men jeg leste at dere to var ganske tullete og at dere ofte hoppet inn for å komme med forslag til design.

Oscar og jeg hadde litt av et pågående komedieshow, og jeg tror at vi sammen med Peter har et fantastisk arbeid forhold - vi snakker daglig, vi går over generelle ting, hva som skjer med våre liv i New York City. Det er selvfølgelig litt annerledes enn med Oscar og meg fordi Oscar var [min kone] stefa til Eliza.

Kan du snakke litt med meg om strategien din for rød løper. Hvorfor er det viktig for deg, hvor mye investerer du i det?

Jeg tror at det vi streber etter er å virkelig utvikle et forhold mellom designeren - Oscar tidligere, Peter i dag - og personen de kler på seg. Jeg tror at Oscar alltid prøvde å forstå kunden. Enten det var en kunde for den røde løperen eller kunden på en tirsdag som kjøpte et skjørt på Madison Avenue, ville han virkelig løse et problem for å se hva hun trengte. Når vi kan gjøre det som Oscar gjorde med Sarah Jessica Parker, kan det være en flott ting. Jeg tror at når det blir transaksjonelt i naturen, er jeg ikke sikker på hva poenget er.

Luksus liker å snakke om eksklusivitet, men det har aldri vært Oscar de la Renta -tilnærmingen. Hvorfor det?

Jeg protesterer mot ordet eksklusiv, fordi det på et eller annet nivå betyr å ekskludere. Vi ønsker å inkludere så mange mennesker som er fans av vår estetikk. For eksempel, vår mote smykker virksomhet, tilbyr vi øredobber for $ 200, vi tilbyr ringer i noen tilfeller for under $ 100. Så kanskje i den store ringen som er tilgjengelig i verden, til $ 100, er det fortsatt dyrt, men det er et veldig lavt prispunkt i forhold til produktlinjen. Det er ikke et nedtonet produkt, det er ikke billig eller dårlig laget, det er et Oscar de la Renta -stykke vi kan gjøre for $ 100. [Nøkkelen er å finne] måter å inkludere flere mennesker som er autentiske og passende for vårt merke.

Hva slags miljø vil du at butikkene skal ha?

Jeg er ikke kunde for produktet vårt, men jeg synes at shopping, uansett hva det er for, kan være skremmende, og vi vil ikke gjøre det. Prislappene våre kan være skremmende nok, jeg tror ikke vi trenger å legge til et personale som ikke er imøtekommende, som ikke er klar til å forklare, som ikke er klar til å hjelpe. Vi tar mye for det vi gjør, det koster mye å lage det vi gjør. Jeg håper vi kan benytte anledningen til å forklare hva det handler om, og forhåpentligvis gjøre dem til fans av vårt merke når de er i butikkene våre.

I ditt første intervju som administrerende direktør sa du at du vurderer herreklær. Er det fortsatt noe du tenker på å gjøre, nå som Peter Copping er om bord?

Jeg tenker mye på det. Jeg tror at Peter også tenker mye på herreklær. Vi har noen forretningsplaner som vi jobber med. Etter at Oscar døde, leste jeg noen liste om at han var den syvende mest elegante mannen i verden. Jeg tenkte, jeg kommer til å hoppe ut av et vindu hvis vi ikke finner en måte å bringe dette til virksomheten vår. Herreklær er tilfeldigvis en viktig kategori akkurat nå - jeg tror at menn bruker mer penger.

Er det noen andre kategorier du vurderer?

Nattøy og intime klær er andre områder der merkets estetikk kan gi mening. Jeg ser på ting et selskap som Spanx gjør. Vi kan bringe en mer forhøyet tilnærming til shapewear i vår egen produktlinje. Men hvis vi ikke finner ut den riktige måten å gjøre dem på, gjør vi dem ikke.

Hva er et av hovedmålene dine for dette året, eller de neste fem årene?

I 2015 hadde vi mye som skjedde i verden som skapte kryssstrømmer i virksomheten vår. Valutasvingningene er en viktig drivkraft. Den sterkere dollaren betydde at europeiske turister som kom til USA ikke handlet i år. Vi har to fabrikker i Italia og to fabrikker her i USA, så valutakostnadene påvirker hvordan og hvor vi produserer. Virkningen av oljeprisen er vanskelig å undervurdere når det gjelder kundepsykologi... noen av våre kunder lever av olje, så når oljeprisen faller, har de mindre disponibel inntekt. Det vi har sett, historisk sett, er at når du kan finne en mulighet der kortsiktig er vanskelig, men på mellomlang og lang sikt er du ganske trygg [i din suksess], bør du marsjere fremover. For eksempel prøver jeg hardt å lage en butikk i Paris akkurat nå. Jeg synes detaljhandelsøkonomien i Paris er utfordrende, og mange mennesker er negative til Paris akkurat nå. Jeg er ikke. Hvis du ikke tror Paris kommer til å forbli en viktig verdensmotehovedstad, bør du være i en annen virksomhet. Jeg tror vi må dra nytte av at andre står stille. Også Kina. Historisk sett har vi ikke hatt så mange forretninger der, men dette er et godt tidspunkt for oss å marsjere fremover.

Dette intervjuet er redigert og kondensert.