Oscar de la Renta CEO Alex Bolen vertelt wat de toekomst biedt voor het merk

Naar eigen zeggen was het nooit de bedoeling van Alex Bolen om een ​​kledingstuk te worden. Voor zijn schoonvader, wijlen Oscar de la Renta, die hem in de zomer van 2004 tot CEO van zijn gelijknamige bedrijf benoemde, had Bolen 14 jaar op Wall Street doorgebracht. "Het was een grote verrassing."

In de Verenigde Staten was de naam van de la Renta toen net zo beroemd als nu, maar het bedrijf is drastisch veranderd. Voorafgaand aan de herfstshow van het huis spraken we telefonisch met Bolen over de transformatie van het bedrijf in de afgelopen 11-en-een-half jaar, waarom hij niet geobsedeerd is door het jagen op jongere klanten en hoe het is om te werken met de creatieve opvolger van de la Renta, Peter Copping, die deze dinsdag zijn eenjarig jubileum viert op de Oscar-baan.

Je werd CEO van Oscar de la Renta in juli 2004, toen je net 36 was, en het bedrijf was een bedrijf van $ 650 miljoen zonder winkels en een behoorlijk aantal licenties. Waar staat het bedrijf nu vergeleken met toen?

Het bedrijf is echt drastisch geheroriënteerd. In 2004 was ons bedrijf georganiseerd in een soort licentiemodel uit de jaren 90 voor ontwerpers, waarbij het high-end runway-product: was niet de drijfveer van het bedrijf, maar was in hoge mate een promotiemiddel om veel zeer lucratieve licenties te rijden. Die licenties werden niet op een zeer doordachte manier benaderd, behalve hoeveel inkomsten ermee werden gegenereerd. En het was, voor Oscar, een geweldig bedrijfsmodel. Maar het is geen bedrijfsmodel dat naar onze inschatting de tand des tijds zou doorstaan ​​— laten we dat niet vergeten in de jaren '90 waren er vele, vele warenhuizen in de VS, en nu is er nog maar één over, en dat is Macy's. Dus moesten we dingen heroriënteren. We besloten dat we ons meer zouden concentreren op het hoogwaardige confectieproduct voor dames en dat de kern van ons bedrijf zouden maken. We hebben een reeks winkels over de hele wereld gebouwd en onze geografische voetafdruk uitgebreid, zowel via de detailhandel als de groothandel. In 2004 was ergens tussen de 96 en 100 procent van onze business gericht op de VS, ondanks het feit dat Oscar's naam over de hele wereld bekend was. Dat leek me een kans, en dat is het ook geweest. Ons bedrijf is vandaag ongeveer 60/40 Noord-Amerika ten opzichte van de rest van de wereld. In 2004 was onze omzet 100 procent groothandel, 0 procent detailhandel, en nu is het ongeveer 50/50.

Voor de meeste merken zijn lederwaren en accessoires waar het geld om draait. Maar dat is niet het geval voor Oscar - je hebt... zei eerder het hoofdbestanddeel van het bedrijf is $ 4.000 cocktailjurken. Is dat een model dat je probeert te veranderen?

Het is niet alsof we geen accessoires hebben geprobeerd, maar er was meer authenticiteit, meer merklogica bij het nastreven van confectiekleding voor vrouwen. Dat is wat Oscar deed, dat is waar Oscar van hield, waar ons merk over ging: prachtige jurken maken voor overdag, 's avonds, lang, kort. We streven nog steeds naar een robuust accessoirebedrijf - schoenen, tassen, daar wordt nog aan gewerkt. We komen er wel.

Wat drijft momenteel de groei van het bedrijf?

Ik zou zeggen onze internationale expansie, en in mindere mate onze expansie in de VS. Het Amerikaanse bedrijf is een zeer volwassen bedrijf, maar het blijft groeien. Er is meer dat we zouden kunnen doen, maar dat vereist een solide omzetstijging van $ 50- $ 100 miljoen om de naald echt te verplaatsen. Dat komt van een accessoire aanbieding. Ik denk dat we in andere delen van de wereld, met name Europa, het Midden-Oosten en Azië, veel meer kunnen doen met het product zoals het nu bestaat. Plaatsen zoals Japan, waar we normaal gesproken geen zaken hebben gedaan, genereren nu belangrijke zaken. En ze houden echt van wat [Creative Director] Peter [Copping] doet. Op zeer korte termijn, de komende twee jaar, zal een groot deel van onze groei komen van aanhoudende penetratie van internationale markten.

Wat zijn de voor- en nadelen van het zijn van een onafhankelijk, luxe familiebedrijf vs. deel uitmaken van een groot conglomeraat zoals bijvoorbeeld Kering?

Het is moeilijk voor mij om intelligent te praten over hoe het is om deel uit te maken van een groot conglomeraat, omdat ik het niet echt weet. Ik kan je vertellen wat ik waarneem. Ik ben jaloers op hun vermogen om talent te behouden, omdat ze veel merken onder hun paraplu hebben, en wanneer iemand getalenteerd is en ontevreden is bij Merk A, kunnen ze hen een kans bieden om bij Merk B te werken, en dat kan ik niet doen. Ik denk dat zoveel van ons bedrijf draait om het werven van getalenteerde mensen; ik besteed zeker veel van mijn tijd aan talentkwesties. Zonder geweldige mensen hebben we geen geweldig bedrijf, zo simpel is het. We hebben een aantal voordelen met betrekking tot talent op een bepaalde manier. We zijn een familiebedrijf en we zijn erg onbureaucratisch. Ik, wij, onze familie willen mensen aannemen die uitstekend zijn in hun werk en hen hun werk laten doen. Als je je eigen show wilt runnen, dan kunnen we dat hier organiseren. Het vereist de juiste soort persoon, en iemand die erg gemotiveerd is, maar als we die mensen vinden, spreekt deze omgeving hen aan.

Voor een luxe modemerk was je ongelooflijk vooruitstrevend in het omarmen van livestreaming en sociale media, met name Twitter en Tumblr. Hoe heeft die investering voor u uitgepakt?

In ons bedrijf is het belangrijk om innovatie te omarmen. We proberen erachter te komen wat innovatief is in onze branche - of het nu gaat om technologie, 3D-printen, distributie, handel of communicatie - en probeer erachter te komen of we daar een early adopter van kunnen zijn dingen. Een ander voordeel van een middelgroot bedrijf, of zelfstandig bedrijf, is dat we sneller kunnen schakelen. Het is een manier waarop we kunnen concurreren met sommige van onze grotere collega's. Ik zou zeggen dat dat met name met betrekking tot sociale media veel weerspiegelde [voormalig SVP Communicatie] Erika [Bearman]enthousiasme voor dat project. Dat willen we nog steeds doen, ik vind het een mooie manier om met nieuwe klanten te communiceren.

Onze branche is geobsedeerd door het nastreven van jongere klanten. Ik weet niet zeker of we zo geobsedeerd zijn. We zijn geobsedeerd door nieuwe klanten, we zijn geobsedeerd door meer mensen die begrijpen waar ons merk over gaat, maar ik weet niet of dat per se jong is. Oscar zei altijd: ik maak geen kleding voor kinderen, en ik zou zeggen we maken kleding voor kinderen, en hij zou zeggen dat is niet het punt. De stoffen die we gebruiken, de manier waarop we knippen, de technieken, er is een zekere verfijning - een klant moet andere dingen geprobeerd hebben om te begrijpen waarom we de prijzen vragen die we rekenen. Het is niet omdat we off-the-charts marges maken, maar kijk, we steken veel werk in wat we doen, om te begrijpen dat dit gepaard gaat met begrip van [kleding]. Past dat echt bij een jonge klant? Ik weet het niet zo zeker. Elke dag wordt een hele nieuwe groep mensen 35 - we willen vaker met ze praten. Ze hebben een levensstijl die zich leent voor kleden zoals we een kledingcollectie opbouwen. We willen niet gezien worden als het merk van hun moeder of grootmoeder, maar ik weet niet zeker of we ontwerpen met in de eerste plaats twintigers in gedachten. We hopen dat ze fans zijn, en hopen dat ze, als hun leven en budget het toelaten, een Oscar zullen dragen.

Op welke andere manieren heeft technologie het bedrijf of de manier waarop dingen worden gedaan veranderd?

Er zijn zoveel voorbeelden. We ontwikkelen nu prototypes in onze juwelierszaak met behulp van 3D-printers. Stoffen die vroeger in Italië met de hand moesten, kunnen we nu met laserprinten. Evenzo kan in de voorbeeldkamer nu het beoordelen van patronen op een computer worden gedaan. Er zijn een miljard dingen waar kleine innovaties grote veranderingen teweegbrengen in ons productieproces. In onze winkels, de mogelijkheid om een ​​wereldwijd voorraadsysteem te hebben, zodat als iemand in [onze] Madison Avenue [locatie] op zoek naar een blauwe jurk die er niet is, in een oogwenk kunnen we vinden waar het is in de wereld en hoe we het krijgen haar.

Wie is vandaag de klant van Oscar de la Renta?

De klant van Oscar de la Renta is een vrouw die een goed gemaakt, vrouwelijk product waardeert, die op elk moment van haar leven, dag en avond, zeer gekleed is, er geweldig uit wil zien, zich goed wil voelen. Oscar zei altijd dat het zijn taak was om vrouwen te helpen een gemakkelijker leven te leiden, hun problemen op te lossen en hen te helpen zich goed te voelen. Dat is wat we proberen te doen met ons product.

Is de Oscar-klant veranderd sinds Peter Copping bij het bedrijf kwam?

Ik denk dat Peter bij ons bedrijf kwam met zijn eigen loyale aanhang, en dus heeft hij die in de mix gebracht. Ik denk dat sommige van onze zakenpartners in Azië dol zijn op Peter's esthetiek; tegelijkertijd is Peter erg aan boord met de algemene missie van goed gemaakte, verfijnde, vrouwelijke producten voor vrouwen die zich graag kleden.

Hoe is je werkrelatie met Peter? Ik heb jullie nooit rechtstreeks met Oscar zien werken, maar ik heb gelezen dat jullie nogal grappen waren en dat jullie er vaak in sprongen om ontwerpsuggesties te doen.

Oscar en ik hadden een beetje een doorlopende comedyshow, en ik denk dat we met Peter een fantastische samenwerking hebben relatie - we praten dagelijks, we bespreken algemene dingen, wat er gebeurt met ons leven in New York City. Het is natuurlijk een beetje anders dan bij Oscar en mij omdat Oscar de stiefvader van [mijn vrouw] Eliza was.

Kun je wat met me praten over je rode-loperstrategie? Waarom is dat belangrijk voor je, hoeveel investeer je erin?

Ik denk dat we ernaar streven om echt een relatie te ontwikkelen tussen de ontwerper - Oscar in het verleden, Peter vandaag - en de persoon die ze aankleden. Ik denk dat Oscar altijd probeerde de klant te begrijpen. Of het nu een klant was voor de rode loper of de klant die op dinsdag een rok kocht op Madison Avenue, hij wilde echt een probleem oplossen, om te zien wat ze nodig had. Als we dat kunnen doen zoals Oscar deed met Sarah Jessica Parker, kan dat geweldig zijn. Ik denk dat wanneer het een transactie van aard wordt, ik niet zeker weet wat het punt is.

Luxe praat graag over exclusiviteit, maar dat is nooit de benadering van Oscar de la Renta geweest. Hoe kan dat?

Ik maak bezwaar tegen het woord exclusief, omdat het in zekere zin uitsluiten betekent. We willen zoveel mogelijk mensen opnemen die fan zijn van onze esthetiek. In onze mode-sieradenzaak bieden we bijvoorbeeld oorbellen aan voor $ 200, en in sommige gevallen bieden we ringen aan voor minder dan $ 100. Dus misschien in het grote schema van ringen die in de wereld beschikbaar zijn, is het voor $ 100 nog steeds duur, maar dat is een erg lage prijs in vergelijking met de productlijn. Het is geen dom product, het is niet goedkoop of slecht gemaakt, het is een stuk van Oscar de la Renta dat we voor $ 100 kunnen maken. [De sleutel is om] manieren te vinden om meer mensen te betrekken die authentiek zijn en passen bij ons merk.

Wat voor omgeving wil je dat je winkels hebben?

Ik ben geen klant van ons product, maar ik vind dat winkelen, waar het ook voor is, intimiderend kan zijn en dat willen we niet doen. Onze prijskaartjes kunnen intimiderend genoeg zijn, ik denk niet dat we daar nog een staf aan moeten toevoegen die niet gastvrij is, die niet klaar is om uit te leggen, die niet klaar is om te helpen. We vragen veel voor wat we doen, het kost veel om te maken wat we doen. Ik hoop dat we van de gelegenheid gebruik kunnen maken om uit te leggen waar het allemaal om draait, en hopelijk kunnen we ze fans van ons merk maken als ze in onze winkels zijn.

In uw eerste interview als CEO zei u dat u herenkleding overwoog. Denk je er nog steeds over om te doen, nu Peter Copping aan boord is?

Ik denk er veel aan. Ik denk dat Peter ook veel aan herenkleding denkt. We hebben een aantal businessplannen waar we aan werken. Nadat Oscar was overleden, las ik een lijst dat hij de zevende meest elegante man ter wereld was. Ik dacht, ik spring uit een raam als we geen manier vinden om dit in ons bedrijf te brengen. Herenkleding is op dit moment een belangrijke categorie - ik denk dat mannen meer uitgeven.

Zijn er nog andere categorieën die u overweegt?

Nachtkleding en intieme kleding zijn andere gebieden waar de esthetiek van ons merk zinvol kan zijn. Ik kijk naar wat een bedrijf als Spanx doet. We zouden een meer verheven benadering van shapewear in onze eigen productlijn kunnen brengen. Maar als we niet de juiste manier vinden om ze te doen, zullen we ze niet doen.

Wat is een van je belangrijkste doelen voor dit jaar of de komende vijf jaar?

In 2015 was er veel aan de hand in de wereld dat voor kruisstromen zorgde in ons bedrijf. De fluctuaties van valuta zijn een belangrijke drijfveer. De sterkere dollar betekende dat Europese toeristen die naar de VS kwamen dit jaar niet winkelden. We hebben twee fabrieken in Italië en twee fabrieken hier in de VS, dus die valutakosten zijn van invloed op hoe en waar we produceren. De impact van de olieprijzen is moeilijk te onderschatten in termen van klantpsychologie... sommige van onze klanten leven van olie, dus als de olieprijzen dalen, hebben ze minder besteedbaar inkomen. Wat we historisch gezien hebben gezien, is dat wanneer je een kans kunt vinden waar de korte termijn moeilijk is, maar je op middellange en lange termijn redelijk zeker bent [in je succes], je vooruit moet gaan. Ik doe bijvoorbeeld mijn best om nu een winkel in Parijs te maken. Ik denk dat de detailhandelseconomie van Parijs een uitdaging is, en veel mensen zijn momenteel negatief over Parijs. Ik ben niet. Als je niet denkt dat Parijs een belangrijke modehoofdstad van de wereld zal blijven, zou je in een ander bedrijf moeten gaan werken. Ik denk dat we moeten profiteren van anderen die stil staan. Ook China. Historisch gezien hebben we daar niet veel zaken gedaan, maar dit is een goed moment voor ons om vooruit te gaan.

Dit interview is bewerkt en ingekort.