Nella nostra lunga serie, "Come lo sto facendo", parliamo con le persone che si guadagnano da vivere nel settore della moda su come hanno fatto irruzione e hanno trovato il successo.
Stephanie Phair non è cresciuta sognando una carriera nel settore della moda. Invece, l'alunna di Oxford, laureata in filosofia, politica ed economia (PPE) nel 1999, aspirava da tempo a una carriera nel giornalismo. Ma quello che doveva essere un periodo di tre mesi post-laurea a New York si è trasformato piuttosto rapidamente in una carriera nel fashion, prima come account executive presso un'agenzia di pubbliche relazioni per startup, e poi in posizioni di comunicazione presso Issey Miyake e Voga. Non è stato fino alla fine del 2008 che Phair è finalmente tornata a Londra - per sposarsi - dove è stata scelta per lanciare e guidare il sito di sconti di Net-a-Porter, The Outnet. È andato in onda appena tre mesi dopo che il Regno Unito è entrato formalmente in una recessione economica.
Cinque anni e mezzo dopo, lo staff di Phair è cresciuto da appena due a 150, e The Outnet è ora uno dei siti di sconti di stilisti più noti su il web, vendendo vestiti e accessori di Balenciaga, Alexander McQueen, Dolce & Gabbana e più di 200 altri marchi fino al 70% spento. Ha lanciato capsule collection con artisti del calibro di
Oscar de la Rent e Alice Temperley, e ora ha il suo marchio privato, Iris e inchiostro, per giunta — e Phair afferma che è in arrivo un nuovo marchio a marchio del distributore.Abbiamo parlato con Phair di come ha fatto irruzione nell'industria della moda di New York senza un passaporto americano, perché se n'è andata Voga per una startup di e-commerce e come l'attività e il posizionamento di The Outnet si sono evoluti dal suo lancio nell'aprile 2009.
"Ho studiato filosofia, politica ed economia - è un corso chiamato PPE, ed è una specie di corso caratteristico a Oxford, e non ha nulla a che fare con la moda. Pensavo che, come tutti gli altri, mi sarei dedicato alla consulenza gestionale, alla finanza, quel genere di cose. Quindi, quando ho deciso, dopo il college, di trasferirmi a New York, è stato per me un po'... New York, vivi lì per tre mesi, poi torna a Londra e trova un lavoro alla Bain o al McKinsey o qualunque. Tre mesi si sono trasformati in 10 anni perché ho deciso che, più di ogni altra cosa, volevo vivere a New York. Per tutta la vita ho voluto fare il corrispondente estero, ma l'attrazione di New York era ancora più forte.
Fondamentalmente volevo solo divertirmi, uscire, pensavo di trovare un lavoro come cameriera o qualcosa del genere. Ma era un periodo così fiorente a New York, era il '99, ogni punto-com lanciava un'attività, c'era una festa ogni sera, e il fatto che tu fossi uno straniero non importava per niente. Dicevano oh, inizia domani, abbiamo bisogno di te, nessun problema. Era prima dell'11 settembre. Alla fine sono approdato in un'agenzia di pubbliche relazioni, Siren PR, perché il fondatore, chiamato Winnie [Beattie], ha detto, prendi un lavoro per qualche mese, io sponsorizzerò il tuo visto. Pensavo fosse molto cresciuta e matura, ma aveva 23 anni. Mi occupavo di sviluppo del business, presentazione di nuovi clienti, PR per lo stile di vita e la bellezza. Eccoci lì, due tipi di primi vent'anni che lanciavano Marc Jacobs. Abbiamo i marchi LVMH, abbiamo rappresentato Hard Candy e molti divertenti marchi di bellezza.
E poi da lì sono passato a Issey Miyake, un lavoro che ho trovato tramite un contatto. Ancora una volta, non mi sono mai visto lavorare nella moda, ma ho avuto due lavori uno dietro l'altro che erano in quel mondo. Issey Miyake stava cercando di lanciare il suo più grande flagship store in tutto il mondo e avevano bisogno di qualcuno che gestisse tutto il marketing, le comunicazioni e il posizionamento. Issey Miyake è un marchio duro, è molto di nicchia ed è molto più nel mondo del design e dell'architettura che nel mondo della moda in sé. Era il momento in cui tutti i marchi si collegavano con gli architetti per fare negozi, all'epoca Prada stava lanciando il negozio Rem Koolhaas [a New York] e Issey Miyake ha collaborato con Frank Gehry. Quindi ho lavorato a stretto contatto con Frank Gehry e tutti i tipi di giovani artisti che portavamo nel flagship store per portare diversi tipi di clienti al marchio. Ho appena pensato che è un marchio di nicchia, e se puoi fare pubbliche relazioni e commercializzarlo, puoi praticamente fare qualsiasi cosa.
Ad oggi non so come sia successo, ma ho ricevuto una chiamata da Voga. Hanno detto che abbiamo bisogno di qualcuno che venga a fare marketing e PR dal lato editoriale. Per essere onesti, non ero mai stata quella ragazza che aveva sognato di lavorare per Voga, a tutti, ma sapevo anche a quel punto se avevi Voga sul tuo CV che ti metterebbe davvero in piedi. Ed è stato fantastico, perché ho lavorato a fianco del team degli eventi e molto a stretto contatto con Anna [Wintour], è un dipartimento a cui tiene molto perché è il posizionamento della rivista nel mondo, ed è stato un grande momento per essere lì perché abbiamo lanciato il CFDA/Voga Fondo Moda. Non l'ho fatto [riferire direttamente ad Anna], ma quello che trovi su Voga è che tutti a Voga fa rapporto ad Anna, e tu dovevi sempre essere pronto e sapevi sempre che avresti ricevuto quella chiamata, anche se ero proprio fuori dal suo ufficio. La sentivo dire ai suoi assistenti: "Portami Stephanie", e loro mi chiamavano e dicevano: "Anna ti vuole", e io dicevo: "Lo so, ho sentito".
Cosa c'era di fantastico? Voga è stato che ho davvero visto il business della moda per la prima volta come un business. Lo sappiamo tutti ora molto più di quanto ne sapessimo allora. Allora penso che il consumatore, in generale, vedesse il fashion business per quello che il fashion business lo mostrava, che erano le sfilate di moda, e forse gli stilisti, e le riviste e gli editoriali. Il consumatore, nel suo insieme, non capiva il business della moda come un business, e penso che voi ragazzi e Affari di moda e tutti gli editori che scrivono sul business hanno davvero cambiato questa percezione. Per me, quella percezione è davvero cambiata quando sono andato lì. Perché Anna ha sempre visto la moda come un business, dal modo in cui collega i designer ai finanziamenti, o al modo in cui presenta i designer a uno dei grandi conglomerati, o come vede che la vendita al dettaglio interagisce con Fashion's Night Out, c'è un vero obiettivo aziendale dietro.
Quindi ero a Voga per circa tre anni, dal 2002 al 2005. Molte persone non vogliono mai andarsene [Voga]. Non ero una di quelle persone. Sentivo che per me il lato commerciale era più quello che volevo esplorare. E ho avuto ancora una volta l'opportunità attraverso i contatti di entrare a far parte di una startup di e-commerce [chiamata Portero]. L'idea era Ebay per il lusso. Ho pensato che se dovevo fare una startup, ora era il momento. Molte persone dicevano: 'Sei pazzo ad andartene? Voga? Sei pazzo?' Ma per me, ho sentito che sarei stato in grado di flettere muscoli diversi e conoscere il lato commerciale. Mi piacerebbe dire che ero totalmente un visionario e ho visto totalmente Internet, ma non l'ho fatto, è stata in parte fortuna. È successo che si trattasse di un business che era l'e-commerce.
Quindi ho gestito tutto il merchandising del prodotto e lo sviluppo del business, fondamentalmente facendo vendere marchi e rivenditori. Era un ruolo totalmente nuovo, contatti totalmente nuovi. Letteralmente, l'unico motivo per cui sono stato assunto è perché sapevo qualcosa sul business del lusso, e penso che quello che ho detto - e ci credo davvero - è che le pubbliche relazioni, fatte bene, sono una formazione straordinaria. Perché impari a vendere una storia a persone che hanno molte storie, molto rumore. Quindi sostanzialmente ho trasferito le mie capacità di pubbliche relazioni di vendere e presentare una storia alla vendita e presentare un concetto e un business. L'ho fatto per tre anni. [L'azienda] è stata acquistata, non è decollata nel modo in cui avrebbe dovuto, perché era molto presto, i consumatori non avevano capito questo tipo di mercato mirato. Se guardi ora, tutte le aziende che stanno ottenendo la quota maggiore di finanziamenti VC sono aziende di seconda mano – il Real Real, Covetique, [Vestiaire] Collective – posso pensare a 10.
Poi sono intervenute ragioni personali e mi sono trasferita a Londra per stare con il mio attuale marito [nel settembre 2008]. Ho finito per sposare un mio vecchio amico, ci conoscevamo dal secondo giorno di università, e siamo rimasti amici in tutto, ma solo amici, e poi un giorno abbiamo deciso che dovevamo essere più che amici, e un anno dopo abbiamo ottenuto sposato. Era a Londra, ecco perché sono andato a Londra. Quindi è stato tutto molto veloce. Era tempo. Ad un certo punto, tutti hanno quel momento, ho fatto New York, forse ho bisogno di una pausa.
Quando sono tornato a Londra, ho avuto un'opportunità grazie ai cacciatori di teste. Hanno detto, Net-a-Porter sta cercando qualcuno che gestisca una nuova attività per loro focalizzata sul mercato degli sconti e avevano già fatto abbastanza molto lavoro, ma hanno bisogno di qualcuno che faccia il lancio e gestisca l'attività e definisca la strategia e definisca qual è il posizionamento, eccetera. Ero appena stato in una startup e ho pensato, è fantastico, è una startup all'interno di un'azienda affermata. Non dovrò preoccuparmi se c'è inchiostro nella macchina da stampa, o se finiamo la carta, chi se ne andrà. Avevo fatto una vera startup, sapevo com'era avere due persone in ufficio a fare tutto, e per quanto The Outnet fosse una startup nel All'inizio, c'era almeno l'infrastruttura in atto, e questo ci ha permesso di scalare molto più velocemente di quanto avremmo fatto se fossimo stati completamente un avviare.
Proprio in quel momento mentre stavo intervistando, la Lehman Brothers si è schiantata e ricordo che mio marito, che era in finanza, ha detto: "Guarda, le persone non sono rendendosi conto dell'impatto di questo, ma faresti meglio a trovare un lavoro adesso perché avanti velocemente di tre mesi e tutto si asciugherà.' E lui era Giusto. A partire da gennaio 2009, la recessione ha colpito alla grande. Abbiamo lanciato [tre mesi] dopo, il che è stato un ottimo tempismo, ma non di proposito. Net-a-Porter stava pensando di farlo da un po' di tempo. Si stavano avvicinando ai 10 anni e qualsiasi attività commerciale dopo 10 anni normalmente si presenta con una sorta di strategia Outnet. C'era questo venditore molto attivo che stava spendendo una buona quantità di denaro, ma [Net-a-Porter non stava] facendo nulla con esso. Quindi l'idea era di trasformarlo in un sito Web autonomo con il proprio marchio e il proprio posizionamento, e possiamo davvero commercializzare quel cliente e far crescere quella base.
È stata una vera startup. Per quanto avessimo il supporto di Net-a-Porter, lo staff dedicato il giorno del nostro lancio era tipo due. Uno scrittore e me stesso. Ci sono voluti solo quattro anni per The Outnet e Mr. Porter per raggiungere lo stesso volume di vendite che Net-a-Porter ha raggiunto in otto. Va solo a dimostrare quanto velocemente le nuove imprese possono scalare.
Abbiamo dovuto distinguerci. Gilt era lì, e le vendite flash erano già diventate un po' un fenomeno chiacchierato, ma non c'era davvero un outlet online oltre a Yoox. L'idea era di prendere il DNA di Net-a-Porter e vedere come si applicava a The Outnet. Quindi ci siamo posizionati fin dall'inizio come designer di fascia alta e non saremmo mai andati al di sotto di quel livello, davvero. E poi il secondo thread era editoriale. Il che ora, di nuovo, sembra ovvio. Tutti fanno editoriale. A quei tempi, anche la vista era, vabbè, sconto, ehi, è il prezzo, quindi i clienti compreranno a prescindere, non è necessario romanzarlo. Ma sapevamo che se fossimo stati in vantaggio sul prezzo, non avremmo vinto. Dovevamo guidare con il posizionamento, l'editoria, l'editing, la selezione del marchio. Quello che troviamo è che il nostro cliente ha un reddito familiare molto alto. Potrebbe comprare a prezzo pieno, lo fa, e quindi si aspetta un alto livello di servizio, di editoriale, quell'approccio di merchandising.
Quando abbiamo lanciato, l'80 percento delle nostre azioni proveniva da Net-a-Porter e rapidamente ci siamo resi conto che se vogliamo costruire un'attività autonoma, dobbiamo acquistare le azioni dei marchi, e ora abbiamo completamente capovolto e l'80% delle nostre azioni viene acquistato direttamente dal nostro team di acquisto dedicato dai marchi. I team di acquisto si incontrano con i team commerciali dei marchi al mercato, come a prezzo pieno, perché è una grande opportunità per parlare di vendite, vedere cosa sta arrivando, capire cosa sta succedendo a pieno prezzo. Perché la realtà è che è difficile al dettaglio. Ovviamente è un aspetto della vendita al dettaglio di cui i marchi non urlano, ma c'è un cliente là fuori per questo, e fa parte del loro conto economico. Riceviamo la nostra merce dal loro commercio all'ingrosso, dalla loro vendita al dettaglio, spesso produciamo anche stock basati su tessuto. Faremo collezioni esclusive, basate sul tessuto o se hanno spazio per quello nel loro margine. Quindi abbiamo un numero enorme di modi di lavorare con i marchi, ma l'obiettivo finale è come può The Outnet essere un partner per i marchi nel loro obiettivo di vendere e far crescere la loro attività.
Uno dei bivi più grandi all'inizio è stato: diventiamo un sito aperto o diventiamo un sito di vendita flash? Tutto ciò di cui hai sentito parlare erano i siti di vendita flash allora. I marchi erano più disposti a vendere a loro perché c'era dietro questa corda di velluto, e i marchi hanno capito il concetto di vendita di campioni online, un po' nascosto, ma la realtà è che non lo è. E ricordo la conversazione con [la fondatrice di Net-a-Porter] Natalie [Massenet], seduta e parlandoci, e ho solo detto: 'No, non possiamo seguire quella strada, non vinceremo. Il nostro DNA è l'editoria, il marchio di design, il merchandising e la nostra autorità, e l'unico modo per farlo è attraverso un sito aperto,' quindi abbiamo deciso di farlo. Ma non era la scelta ovvia.
Un altro era il nostro cliente. Ad essere onesti, nei primi giorni, The Outnet era posizionato per quel giovane cliente studentesco con non molti soldi. Ma molto rapidamente ci siamo resi conto che non lo era. L'età media dei nostri clienti è di 36 anni, il reddito familiare medio è vicino a $ 150.000. Lavora nella finanza, nei media, nella sanità. Spende in moda, ma la differenza è che non è la sua spesa principale. Viaggia per svago dalle sei alle nove volte l'anno. Questo la dice lunga su chi è il nostro cliente. Sapevamo di aver bisogno di un rebranding. E hai una possibilità di rebranding, non due. Quindi è quello che abbiamo fatto, nel 2010, è stato un rebrand completo.
Ci è voluto molto tempo per far sì che i marchi lavorassero con noi, vendessero a noi, collaborassero con noi per collaborazioni. Ciò ha richiesto molto sviluppo aziendale, visite e comprensione di ciò che stavamo facendo e del nostro posizionamento.
[La nostra etichetta privata, Iris & Ink,] non era un'idea che avevamo fin dall'inizio. È nato in modo organico. Il nostro team di styling interno diceva, abbiamo questi fantastici pezzi di design, ma i nostri clienti acquistano in un modo in cui la maggior parte di noi acquista, ovvero, mescolare e abbinare. Non indosseranno Oscar dalla testa ai piedi, o Dolce dalla testa ai piedi, e abbiamo bisogno di questo cashmere di base da mettere con quella gonna di Dolce, e non abbiamo quello per abbinarci, abbiamo dei vuoti in l'offerta. Quindi abbiamo detto, creiamolo e basta. È iniziato nel 2012 con cashmere di alta qualità, camicie di seta, jeans skinny neri per eccellenza. Per le prime stagioni è stato visto solo come una collezione, non come un marchio a tutti gli effetti, ma sta crescendo bene, e ora è il momento di dire che questo è un marchio. È già sicuramente tra i nostri primi 10 bestseller. Con un marchio del genere, hai una possibilità con il tuo cliente. Se compri qualcosa che non ha un bell'aspetto, li hai persi. Stiamo esaminando altre categorie che saranno il loro marchio. Potenzialmente [potremmo fare un altro marchio del distributore], è sicuramente qualcosa a cui pensiamo".