2008 n'a pas été une année facile pour beaucoup dans l'industrie de la mode, et encore moins pour Jane Shepherdson. L'ancienne directrice de la marque Topshop, autrefois décrite comme « la femme la plus puissante de la rue », venait de devenir directrice générale (et un investisseur substantiel) d'une marque britannique en déclin appelée Sifflets. Quelques jours avant que la marque ne dévoile sa relance, Lehman Brothers s'est effondré.
"C'était terrible", se souvient Shepherdson. "L'année entière a été vraiment, vraiment stressante - j'ai perdu environ une pierre."
Il est clair que les choses ne sont pas si terribles pour Shepherdson maintenant. Nous sommes assis à l'intérieur du nouveau magasin Whistles - le premier point de vente de la marque aux États-Unis - au deuxième étage du magasin Bloomingdale's 59th St. à Manhattan mercredi matin, quelques heures avant l'ouverture du magasin aux clients. Shepherdson et son équipe viennent d'arriver de Londres pour promouvoir le nouveau lieu au cours des prochains jours, et seront bientôt de retour à Londres pour relancer le site de Whistles avant de partir la semaine prochaine à Paris, où ils ouvrent une autre boutique en boutique au BHV Marais.
Dire que c'est une période chargée à Whistles est un euphémisme. C'est aussi, clairement, une période très excitante. Après avoir traversé la récession économique mondiale de 2008-2009 - au cours de laquelle l'un de ses principaux bailleurs de fonds, la société d'investissement islandaise Baugur, a fait faillite -- Whistles a réapparu comme une marque contemporaine à jour avec un attrait cool-girl, un vernis professionnel et une place dans le calendrier de la Fashion Week de Londres. Rentable depuis 2011, le La préférée de Kate Middleton est maintenant prêt à devenir mondial.
Nous avons interrogé Shepherdson sur la façon dont Whistles a survécu - et s'est réinventé - pendant ces premières années difficiles, ses plans d'expansion internationale et ses espoirs d'un défilé à la Fashion Week de New York. Une transcription éditée de notre conversation peut être trouvée ci-dessous.
Vous avez commencé à Whistles apparemment au pire moment possible, juste avant l'effondrement de Lehman.
Oui, c'était horrible. L'année entière a été vraiment, vraiment stressante, sans savoir -- j'ai perdu environ une pierre. Tout d'abord, les ventes étaient bien sûr terribles parce que nous changions complètement de produit, notre client existant pensait: « Oh, je je n'aime pas tout ça", et nous n'avions pas encore attiré de nouveaux clients - nous n'avions pas assez de couverture, les gens n'en savaient pas assez sur nous. Les ventes ont donc diminué, puis cela est arrivé en septembre et les banques islandaises ont fait faillite [l'un des bailleurs de Whistles était la société d'investissement islandaise Baugur, qui a fait faillite début 2009]. Nous avons perdu notre fonds de roulement et pendant un mois environ, nous n'étions pas sûrs de pouvoir payer le personnel. Les ventes n'avaient pas encore vraiment augmenté, donc nous n'avions même pas idée que nous faisions la bonne chose, que nous allions attirer un nouveau client. Donc dans l'ensemble, ce fut une année très difficile. Mais si vous pouvez survivre à cela - c'était la pire situation possible - vous pouvez survivre à n'importe quoi.
Quel a été le tournant ?
Ce n'est probablement que vers la mi-2009. Pendant une bonne partie de l'année 2008, nous ne nous sommes pas vraiment concentrés sur le produit parce que nous étions distraits par la situation financière. Mais à la mi-2009, nous avons repris notre rythme, commencé à voir les résultats, et la collection a commencé à ressembler à quelque chose de la vision que nous avions à l'origine. Nous avons vu de nouveaux clients beaucoup plus jeunes qui étaient assez passionnés par [la marque]. Nous sentions que nous avions raison.
Comment compareriez-vous vos anciens clients à vos nouveaux ?
Avant d'acheter la marque, j'ai visité quelque chose comme cinq magasins, et chaque personne avait les cheveux gris. Cela m'a frappé: c'est une marque, où est l'avenir si vous ne faites pas venir les plus jeunes pour acheter votre produit? Vous avez besoin d'un client qui a 20 ans, qui peut rester avec vous pendant 10 ans. [Whistles] n'était pas d'actualité, c'était comme si le boho était une direction créative, alors que pour moi c'était une tendance qui était très grande une année, s'est un peu atténuée l'année suivante. On ne pouvait pas fonder toute une entreprise là-dessus, ce n'était plus pertinent. Il était temps de changer.
Comment décririez-vous l'esthétique et le client maintenant ?
Le mot que nous utilisons souvent est « sans effort ». Porter notre collection, c'est avoir l'air de ne pas avoir trop essayé dur - ce sont des pièces faciles, pas trop habillées, légèrement minimales et épurées et aussi légèrement sportif. Nous mettons des poches dans les choses, par exemple. Notre cliente a entre 25 et 45 ans, a confiance en la mode, a son propre style inné, sait à quoi elle veut ressembler, assez indépendante, travaille dans des industries créatives comme les médias, la mode, les arts.
La femme Whistles à New York est-elle différente de la femme Whistles à Londres ou à Paris ?
Non, je ne pense pas qu'elle le soit. Nous fournissons des robes et des tenues « solutions ». Par exemple, si vous allez à un mariage, nous avons les looks tout-en-un parfaits, et il semble que vous n'ayez pas vraiment essayé, vous êtes juste absolument chic, parfait et contemporain. Même si c'est une jolie robe, on met une grosse fermeture éclair dans le dos pour la rendre plus contemporaine.
Venant de Topshop, vous avez une grande expérience de la fast fashion. Et pourtant, Whistles n'est pas une marque de fast fashion.
Non, ce n'est pas le cas. Je voulais faire quelque chose de différent, je ne voulais pas faire Topshop. J'avais vieilli, je voulais moi-même des vêtements plus beaux, plus chers, qui duraient plus longtemps, qui ne soient pas complètement jetables. Pourtant, je voulais conserver l'excitation des tendances, proposer non seulement des classiques ou des basiques. Il s'agit d'une combinaison de longévité et d'excitation de la mode.
À quelle fréquence apportez-vous de la nouvelle marchandise en magasin ?
Nous savons que ce qui stimule les ventes, c'est bien sûr la nouveauté - nous sommes obsédés par le fait d'avoir quelque chose de nouveau tout le temps, donc chaque semaine, nous avons environ 20 nouveaux styles qui arrivent. Nous le phasons en quelque sorte pour que la collection bouge et évolue constamment. Il ne fait pas qu'entrer, s'asseoir là et ensuite nous le remplaçons par la pré-saison. Et aussi, nous retirerons des morceaux et les noterons s'ils ne sont pas corrects. Il y a encore un peu de la mentalité de commerce de mode rapide dans ce que nous faisons, en gardant cette flexibilité et cet enthousiasme à venir.
Les niveaux de prix ont-ils changé ?
Ils sont à peu près restés les mêmes.
Vous avez défilé pour la première fois à la Fashion Week de Londres. Comment venir?
Nous y travaillons depuis que nous avons commencé. Nous aimons bien enfreindre un peu les règles. Si nous avons un excellent design, et nous pensons que c'est le cas, nous ne savons pas pourquoi vous pensez qu'il faudrait vous dire que vous êtes dans la rue et qu'il s'agit de haute couture ou de design. Nous avons toujours pensé que nous devrions avoir une place là-bas. Et si vous pensez à la Fashion Week de New York, il y a beaucoup de marques contemporaines là-bas. Où va New York, tout le monde suit, dans un sens. J'ai senti que c'était juste pour nous d'être là. Je savais également que c'était la seule fois où vous pouviez obtenir le genre d'exposition à la presse internationale et aux acheteurs qui pouvaient voir la collection et ensuite essayer de les vendre.
Envisageriez-vous de montrer à New York maintenant que vous êtes en train de construire une présence ici ?
je serais bien tenté !
J'ai lu que vous passiez beaucoup de temps à traîner dans vos magasins, à parler aux clients. Vous présentez-vous en tant que PDG ?
C'est vrai! Environ deux fois par semaine. Je ne dis pas qui je suis, mais je ne suis pas un harceleur. J'aime bien traîner devant les cabines d'essayage, regarder ce que [les clients] essaient, entendre ce qu'ils en disent, leurs réactions. J'essaye des trucs sur moi. Lorsque vous essayez quelque chose et qu'il ne vous va pas du tout, vous pensez: « Pas étonnant que cela ne se vende pas ». Les choses glissent.
Quand avez-vous décidé que vous vouliez établir une présence en magasin aux États-Unis? Il semble que vous cherchiez un endroit approprié depuis un certain temps.
J'ai commencé à parler à Bloomingdale's il y a environ deux ans. Ils avaient envie, nous avions envie, mais nous n'étions pas prêts, nous n'avions pas vraiment suffisamment développé la marque, et ils n'avaient pas de place disponible pour nous. Nous avons donc maintenu ce dialogue.
Avez-vous pensé à ouvrir votre propre magasin ou visiez-vous un espace de grand magasin dès le départ ?
Nous étions nerveux à l'idée d'ouvrir notre propre magasin tout de suite. C'est très risqué. Les gens pensent que l'Amérique et le Royaume-Uni sont si similaires parce que nous parlons la même langue, mais ce n'est pas vrai.
Il a été très difficile pour de nombreuses marques britanniques de venir ici. Et vice versa.
Absolument. Et pour cause. Nous sommes encore en train de découvrir ce que les gens veulent ici. Donc, pour nous, un grand magasin est la chose évidente à faire, cela réduit les risques, nous pouvons en tirer des leçons et déménager dans des magasins si nous en avons besoin. Nous n'ouvrons pas seulement à Manhattan, nous ouvrons également dans les magasins de [Bloomingdales] White Plains et Chestnut Hill en août. Parce que Manhattan est si différent du reste de l'Amérique.
Aviez-vous prévu d'ouvrir simultanément à Paris ?
C'était le plan, mais ce n'était pas le plan qu'ils se produisent dans la même semaine, avec la refonte de notre site Web en sept jours. Mais Paris était une ville dans laquelle nous pensions que nous devions nous développer. Nous l'avons réalisé au cours des six à 12 derniers mois, et c'est assez évident, mais Whistles fonctionne beaucoup mieux dans les villes avec de gros appétits pour la mode - Moscou, Hong Kong, New York, espérons-le.
Vous avez également dit que vous êtes impatient d'ouvrir en Australie, qu'il y a déjà beaucoup d'intérêt des consommateurs là-bas.
Oui, mais c'est loin. C'est quelque chose que nous pensons tous les jours, mmm, n'est-ce pas, Australie: comment allons-nous faire cela avec une quelconque facilité? C'est difficile.
Combien de magasins avez-vous actuellement au Royaume-Uni ?
Nous avons 50 magasins au Royaume-Uni. Nous avions un nombre similaire à celui de nos débuts, mais c'étaient des magasins un peu différents -- nous avons maintenant beaucoup plus de magasins à Londres.
Vraisemblablement, votre plus grand magasin est votre boutique en ligne. Pouvez-vous me parler des investissements que vous y avez réalisés ?
Oh mon Dieu, ouais. Ma stratégie pour Whistles est à ce stade d'avoir une petite présence physique aux bons endroits dans le monde -- Londres, Paris, New York, Moscou, Hong Kong -- et de vraiment piloter le reste de notre activité en ligne. Je ne vois pas de raison de ne pas le faire. Nous voulons avoir un petit hub dans chacune de ces villes afin de pouvoir offrir le même type de service offert au Royaume-Uni avec une livraison le jour suivant ou même le jour même. Mais sinon, je ne sais pas pourquoi vous ne devriez pas profiter de l'expérience complète de Whistles en ligne. C'est plus facile de le faire d'une manière parce que vous pouvez avoir du contenu et de l'éditorial sur le site Web -- vous pouvez donner au client presque plus, à part ce service personnalisé, ces conseils de style que le personnel [du magasin] donne aux clients pour essayer de nouveaux looks et des choses. Je veux le mettre en ligne. En ce moment, nous sommes sur le point de changer de plate-forme, nous venons d'investir une énorme somme d'argent, nous aurons un site Web américain, français, allemand. Nous sommes en rattrapage sur le site pour être honnête.
Diriez-vous que vous êtes plus impliqué dans le design et la création que le PDG typique ?
Vous devez en quelque sorte l'être. Si vous venez juste du côté financier des choses, vous ne comprenez pas ce qu'est le sang de la vie. Ce n'est pas une formule.
Ne pensez-vous pas que l'achat est devenu beaucoup plus stéréotypé ?
Oui. Beaucoup de gens regardent trop l'histoire. Je pense que cela vous conduit un peu au compromis et à la dilution du noyau créatif de ce que vous faites. Vous devez en quelque sorte ignorer cela et identifier ce qui est nouveau, ce qui est excitant, puis regarder les chiffres par la suite.