Dans notre longue série, "Comment je le fais," nous discutons avec des gens qui gagnent leur vie dans l'industrie de la mode de la façon dont ils se sont introduits et ont réussi.
Stephanie Phair n'a pas grandi en rêvant d'une carrière dans l'industrie de la mode. Au lieu de cela, l'ancienne élève d'Oxford – qui a obtenu un diplôme en philosophie, politique et économie (PPE) en 1999 – a longtemps aspiré à une carrière dans le journalisme. Mais ce qui était censé être un séjour de trois mois après l'obtention du diplôme à New York s'est assez rapidement transformé en une carrière dans mode, d'abord en tant que chargé de clientèle dans une agence de relations publiques en démarrage, puis dans des postes de communication chez Issey Miyake et Vogue. Ce n'est qu'à la fin de 2008 que Phair est finalement retournée à Londres - pour se marier - où elle a été amenée à lancer et à diriger le site de rabais de Net-a-Porter, L'Outnet. Il a été mis en ligne trois mois seulement après que le Royaume-Uni soit officiellement entré en récession économique.
Cinq ans et demi plus tard, le personnel de Phair est passé de deux à 150 personnes, et The Outnet est désormais l'un des sites de remises de créateurs les plus connus sur le web, vendant des vêtements et accessoires de Balenciaga, Alexander McQueen, Dolce & Gabbana et plus de 200 autres marques jusqu'à 70% désactivé. Il a lancé des collections capsules avec les goûts de Oscar de la Renta et Alice Temperley, et a maintenant sa propre marque privée, Iris & Encre, pour démarrer - et Phair dit qu'une nouvelle marque de distributeur est en route.
Nous avons parlé à Phair de la façon dont elle a fait irruption dans l'industrie de la mode à New York sans passeport américain, pourquoi elle est partie Vogue pour une startup e-commerce, et comment l'activité et le positionnement de The Outnet ont évolué depuis son lancement en avril 2009.
"J'ai étudié la philosophie, la politique et l'économie - c'est un cours appelé PPE, et c'est en quelque sorte le cours signature d'Oxford, et n'a rien à voir avec la mode. Je pensais à peu près comme tout le monde que j'irais dans le conseil en gestion, la finance, ce genre de chose. Alors quand j'ai décidé après l'université de déménager à New York, c'était en quelque sorte pour moi un peu un… Je vais juste déménager à New York, y vivre trois mois, puis revenir à Londres et trouver un emploi chez Bain ou McKinsey ou quel que soit. Trois mois se sont transformés en 10 ans parce que j'ai décidé que, plus que tout, je voulais vivre à New York. Toute ma vie en grandissant, j'ai voulu être correspondant à l'étranger, mais l'attrait de New York était encore plus fort que cela.
J'allais simplement passer un bon moment, passer du temps, je pensais trouver un travail de serveuse ou quelque chose comme ça. Mais c'était une époque tellement florissante à New York, c'était en 99, chaque point-com lançait une entreprise, il y avait une fête tous les soirs, et le fait que vous soyez un étranger n'avait pas d'importance. Ils étaient comme oh, commencez demain, nous avons besoin de vous, pas de problème. C'était avant le 11 septembre. Finalement, j'ai atterri dans une agence de relations publiques, Siren PR, parce que la fondatrice, appelée Winnie [Beattie], m'a dit, prends un travail pendant quelques mois, je parraine ton visa. Je pensais qu'elle était très grande et mature, mais elle avait 23 ans. Je faisais du développement commercial, je présentais de nouveaux clients, je faisais des relations publiques pour le style de vie et la beauté. Nous étions là, deux sortes de jeunes quinquagénaires en train de lancer Marc Jacobs. Nous avons des marques LVMH, nous avons représenté Hard Candy et beaucoup de marques de beauté amusantes.
Et puis de là, je suis passé à Issey Miyake, un travail que j'ai trouvé grâce à un contact. Encore une fois, je ne me suis jamais considéré comme travaillant dans la mode, mais j'avais deux emplois consécutifs dans ce monde. Issey Miyake cherchait à lancer son plus grand magasin phare au monde, et ils avaient besoin de quelqu'un pour gérer tout le marketing, les communications et le positionnement. Issey Miyake est une marque dure, c'est très niche, et c'est beaucoup plus dans le monde du design et de l'architecture que dans le monde de la mode en soi. C'était l'époque où toutes les marques s'associaient à des architectes pour faire des magasins, Prada lançait le magasin Rem Koolhaas [à New York] à l'époque, et Issey Miyake s'est associé à Frank Gehry. J'ai donc travaillé en étroite collaboration avec Frank Gehry et toutes sortes de jeunes artistes que nous amenions au magasin phare pour attirer différents types de clients à la marque. Je viens de comprendre que c'est une marque de niche, et si vous pouvez faire des relations publiques et la commercialiser, vous pouvez à peu près tout faire.
À ce jour, je ne sais pas comment c'est arrivé, mais j'ai reçu un appel de Vogue. Ils ont dit, nous avons besoin que quelqu'un vienne faire du marketing et des relations publiques du côté éditorial. Pour être honnête, je n'avais jamais été cette fille qui avait rêvé de travailler pour Vogue, du tout, mais je savais aussi à ce moment-là si vous aviez Vogue sur votre CV qui vous mettrait vraiment en place. Et c'était super, parce que j'ai travaillé aux côtés de l'équipe événementielle et très étroitement avec Anna [Wintour], c'est un département qui lui tient à cœur beaucoup parce que c'est le positionnement du magazine dans le monde, et c'était un bon moment pour être là parce que nous avons lancé le CFDA/Vogue Fonds de la mode. Je n'ai pas [rapporté directement à Anna], mais ce que vous trouvez à Vogue est-ce que tout le monde à Vogue rapporte à Anna, et vous deviez toujours être prêt et vous saviez toujours que vous recevriez cet appel, même si j'étais juste à l'extérieur de son bureau. Je l'entendais dire à ses assistants: « Trouve-moi Stéphanie », et ils m'appelaient et disaient: « Anna te veut », et je disais: « Je sais, j'ai entendu. »
Qu'est-ce qui était génial Vogue c'est que j'ai vraiment vu pour la première fois le secteur de la mode en tant qu'entreprise. Nous savons tous à ce sujet maintenant beaucoup plus que nous ne le savions alors. À l'époque, je pense que le consommateur, en général, voyait le secteur de la mode pour ce que le secteur de la mode lui montrait, à savoir les défilés de mode, et les créateurs peut-être, et les magazines et les éditoriaux. Le consommateur, dans son ensemble, n'a pas compris le business de la mode comme une entreprise, et je pense que vous et Affaires de la mode et tous les éditeurs qui écrivent sur l'entreprise ont vraiment changé cette perception. Pour moi, cette perception a vraiment changé quand j'y suis allé. Parce qu'Anna a toujours considéré la mode comme une entreprise, de la façon dont elle connecte les designers au financement, ou comment elle présente les designers aux l'un des grands conglomérats, ou comment elle voit que le commerce de détail interagit avec Fashion's Night Out, il y a un véritable objectif commercial derrière cela.
J'étais donc à Vogue pendant environ trois ans, de 2002 à 2005. Beaucoup de gens ne veulent jamais partir [Vogue]. Je ne faisais pas partie de ces personnes. Je sentais pour moi que le côté commercial était plus ce que je voulais explorer. Et j'ai de nouveau eu l'opportunité, grâce à des contacts, de rejoindre une startup de commerce électronique [appelée Portero]. L'idée était Ebay pour le luxe. Je pensais que si j'allais faire une startup, c'était le moment. Beaucoup de gens se disaient: 'Es-tu fou de partir Vogue? Es tu fou?' Mais pour moi, j'ai juste senti que je serais capable de faire travailler différents muscles et d'en apprendre davantage sur le côté commercial. J'aimerais dire que j'étais totalement visionnaire et que j'ai totalement vu Internet, mais je ne l'ai pas fait, c'était en partie de la chance. C'était une entreprise qui était du commerce électronique.
J'ai donc géré tout le merchandising des produits et le développement commercial, essentiellement pour faire vendre les marques et les revendeurs. C'était un rôle totalement nouveau, des contacts totalement nouveaux. Littéralement, la seule raison pour laquelle j'ai été embauché, c'est parce que je connaissais quelque chose sur le secteur du luxe, et je pense que ce que j'ai dit - et je le crois vraiment - est que les relations publiques, bien faites, sont une formation incroyable. Parce que vous apprenez à vendre une histoire à des gens qui ont beaucoup d'histoires, beaucoup de bruit. J'ai donc essentiellement transféré mes compétences en relations publiques de vente et de présentation d'une histoire à la vente et à la présentation d'un concept et d'une entreprise. J'ai fait ça pendant trois ans. [L'entreprise] a été achetée, elle n'a pas décollé comme elle aurait dû, car c'était un stade très précoce, les consommateurs n'avaient pas compris ce genre de marché ciblé. Si vous regardez maintenant, toutes les entreprises qui obtiennent la plus grande part du financement par capital-risque sont des entreprises d'occasion - le Real Real, Covetique, [Vestiaire] Collective - je peux en penser à 10.
Puis des raisons personnelles sont entrées en jeu et j'ai déménagé à Londres pour être avec mon mari actuel [en septembre 2008]. J'ai fini par épouser un vieil ami à moi, nous nous connaissions depuis le deuxième jour d'université, et nous sommes restés amis de bout en bout, mais juste des amis, et puis un jour nous avons décidé que nous devrions être plus que des amis, et un an plus tard, nous avons eu marié. Il était à Londres, c'est pourquoi je suis allé à Londres. Tout a donc été très rapide. C'était l'heure. À un moment donné, tout le monde a ce moment, j'ai fait New York, j'ai peut-être besoin d'une pause.
Quand je suis revenu à Londres, une opportunité s'est présentée grâce à des chasseurs de têtes. Ils ont dit que Net-a-Porter cherchait quelqu'un pour diriger une nouvelle entreprise axée sur le marché des rabais et qu'ils avaient déjà fait pas mal de beaucoup de travail, mais ils ont besoin de quelqu'un pour lancer et gérer l'entreprise et définir la stratégie et définir le positionnement, etc. Je venais d'être dans une startup, et j'ai pensé, c'est incroyable, c'est une startup au sein d'une entreprise établie. Je n'aurai pas à m'inquiéter s'il y a de l'encre dans la machine d'impression, ou si nous manquons de papier, qui ira. J'avais fait une vraie startup, je savais ce que c'était que d'avoir deux personnes au bureau pour tout faire, et autant que The Outnet était une startup dans le au début, il y avait au moins l'infrastructure en place, et cela nous a permis d'évoluer beaucoup plus rapidement que nous ne l'aurions fait si nous avions été complètement un Commencez.
Juste à ce moment-là, alors que j'interviewais, Lehman Brothers s'est écrasé, et je me souviens que mon mari - qui était dans la finance - a dit: " Écoutez, les gens ne sont pas réalisant l'impact de cela, mais vous feriez mieux de vous installer sur un travail maintenant, car avancez rapidement de trois mois et tout va se tarir. Et il était droit. À partir de janvier 2009, la récession a frappé fort. Nous avons lancé [trois mois] plus tard, ce qui était un bon timing, mais pas exprès. Net-a-Porter y pensait depuis un certain temps. Ils approchaient de 10 ans, et toute entreprise après 10 ans propose normalement une sorte de stratégie Outnet. Il y avait ce vendeur très actif qui dépensait une bonne somme d'argent, mais [Net-a-Porter n'en faisait rien]. L'idée était donc de le transformer en un site Web autonome avec sa propre image de marque et son propre positionnement, et nous pouvons vraiment commercialiser ce client et développer cette base.
C'était une vraie startup. Autant nous avons eu le soutien de Net-a-Porter, autant le personnel dévoué le jour de notre lancement était de deux. Un écrivain et moi-même. Il n'a fallu que quatre ans à The Outnet et à M. Porter pour atteindre le même volume de ventes que Net-a-Porter en huit ans. Cela montre à quelle vitesse les nouvelles entreprises peuvent évoluer.
Nous avons dû nous démarquer. Gilt était là, et les ventes flash étaient déjà devenues un phénomène dont on parle un peu, mais il n'y avait pas vraiment de point de vente en ligne à part Yoox. L'idée était de prendre l'ADN de Net-a-Porter et de voir comment cela s'appliquait à The Outnet. Nous nous sommes donc positionnés dès le départ en tant que designer haut de gamme, et nous n'allions jamais vraiment descendre en dessous de ce niveau. Et puis le deuxième fil était éditorial. Ce qui maintenant, encore une fois, semble évident. Tout le monde fait de la rédaction. À l'époque, même la vue était, eh bien, une remise, hé, c'est le prix, donc les clients achèteront quand même, vous n'avez pas besoin de le romancer. Mais nous savions que si nous menions par le prix, nous n'allions pas gagner. Nous devions diriger le positionnement, la rédaction, l'édition, la sélection de la marque. Ce que nous constatons, c'est que notre client a un revenu familial très élevé. Elle pouvait acheter plein tarif, c'est ce qu'elle fait, et elle attend donc un haut niveau de service, de rédaction, cette approche merchandising.
Lorsque nous avons lancé, 80 % de notre stock provenait de Net-a-Porter, et nous avons rapidement réalisé que si nous voulions créer une entreprise autonome, nous devions acheter le stock des marques, et maintenant nous avons complètement inversé et 80% de notre stock est acheté directement par notre équipe d'achat dédiée aux marques. Les équipes d'achat rencontrent les équipes commerciales des marques au marché, comme en plein tarif, car c'est une excellente occasion de parler des ventes, de voir ce qui s'en vient, de comprendre ce qui se passe à fond le prix. Parce que la réalité est que c'est difficile au détail. Évidemment, c'est un aspect du commerce de détail dont les marques ne crient pas, mais il y a un client pour cela, et cela fait partie de leur P&L. Nous obtenons nos marchandises de leur vente en gros, de leur vente au détail, souvent nous produisons également des stocks à base de tissu. Nous ferons des collections exclusives, basées sur le tissu ou s'ils ont de la place pour cela dans leur marge. Nous avons donc un grand nombre de façons de travailler avec les marques, mais l'objectif final est de savoir comment The Outnet peut être un partenaire des marques dans leur objectif de vendre et de développer leur entreprise.
L'une des plus grosses fourches sur la route au début était: devenons-nous un site ouvert ou devenons-nous un site de vente flash? Tout ce dont vous avez entendu parler, c'était les sites de vente flash à l'époque. Les marques étaient plus disposées à leur vendre parce que c'était derrière cette corde de velours, et les marques ont compris le concept d'une vente d'échantillons en ligne, un peu cachée, mais la réalité est que ce n'est pas le cas. Et je me souviens de la conversation avec [la fondatrice de Net-a-Porter] Natalie [Massenet], s'asseyant et en parlant, et j'ai juste dit: 'Non, nous ne pouvons pas emprunter cette voie, nous ne gagnerons pas. Notre ADN est éditorial, la marque de créateur, le merchandising et notre autorité, et la seule façon de le faire est via un site ouvert », nous avons donc accepté de le faire. Mais ce n'était pas le choix évident.
Un autre était notre client. Pour être juste, au début, The Outnet était destiné à ce jeune client étudiant sans beaucoup d'argent. Mais très vite, nous avons réalisé qu'elle ne l'était pas. L'âge moyen de nos clients est de 36 ans, le revenu moyen des ménages est proche de 150 000 $. Elle travaille dans la finance, les médias, la santé. Elle dépense pour la mode, mais la différence est que ce n'est pas sa principale dépense. Elle voyage pour ses loisirs six à neuf fois par an. Cela en dit long sur qui est notre client. Nous savions que nous devions changer de marque. Et vous avez une chance de changer de marque, pas deux. C'est donc ce que nous avons fait, en 2010, c'était un changement de marque complet.
Il a fallu beaucoup de temps pour que les marques travaillent avec nous, nous vendent, s'associent avec nous pour des collaborations. Cela a demandé beaucoup de développement commercial, de visites et de compréhension de ce que nous faisions et de notre positionnement.
[Notre label privé, Iris & Ink] n'était pas une idée que nous avions depuis le début. C'est venu en quelque sorte de manière organique. Notre équipe de stylisme interne disait que nous avons ces pièces de créateurs incroyables, mais nos clients achètent d'une manière que la plupart d'entre nous achètent, c'est-à-dire mélanger et assortir. Ils ne porteront pas Oscar de la tête aux pieds ou Dolce de la tête aux pieds, et nous avons besoin de ce cachemire basique à mettre avec cette jupe Dolce, et nous n'avons pas ça pour nous habiller, nous avons des lacunes dans l'offrande. Alors nous avons dit, créons-le simplement. Tout a commencé en 2012 avec de superbes cachemires de haute qualité, des chemises en soie et un jean skinny noir incontournable. Pendant les premières saisons, c'était juste considéré comme une collection, pas comme une marque à part entière, mais ça se développe bien, et c'est maintenant le moment de dire que c'est une marque. Il fait certainement déjà partie de notre top 10 des meilleures ventes. Avec une marque comme celle-là, vous avez une chance avec votre client. Si vous achetez quelque chose qui n'a pas vraiment l'air bien, vous l'avez perdu. Nous regardons d'autres catégories qui seront leur propre marque. Potentiellement [nous pourrions faire une autre marque de distributeur], c'est certainement quelque chose auquel nous pensons. "