2008 war für viele in der Modebranche kein einfaches Jahr – am wenigsten vielleicht für Jane Shepherdson. Die ehemalige Topshop-Markendirektorin, die einst als "die mächtigste Frau der High Street" bezeichnet wurde, war gerade Geschäftsführerin (und ein wesentlicher Investor) einer verblassenden britischen Marke namens. geworden Pfeifen. Tage vor dem geplanten Relaunch der Marke brach Lehman Brothers zusammen.
"Es war schrecklich", erinnert sich Shepherdson. "Das ganze Jahr war einfach sehr, sehr stressig - ich habe ungefähr einen Stein verloren."
Es ist klar, dass die Dinge für Shepherdson jetzt nicht so schrecklich sind. Wir sitzen im neuen Whistles-Shop – dem ersten Einzelhandelsstandort der Marke in den USA – im zweiten Stock des Bloomingdale's 59th St. Stores in Manhattan Mittwochmorgen, Stunden bevor der Store für Kunden geöffnet wird. Shepherdson und ihr Team sind gerade aus London eingeflogen, um in den nächsten Tagen für den neuen Veranstaltungsort zu werben, und werden bald zurückkehren nach London, um die Website von Whistles neu zu starten, bevor es nächste Woche nach Paris geht, wo sie einen weiteren Shop-in-Shop bei BHV. eröffnen Marais.
Zu sagen, dass es eine arbeitsreiche Zeit bei Whistles ist, ist eine Untertreibung. Es ist natürlich auch eine sehr aufregende Zeit. Nachdem er die globale Wirtschaftsrezession von 2008-2009 überstanden hatte – in der einer seiner wichtigsten Geldgeber, die isländische Investmentgesellschaft Baugur, ging bankrott – Whistles ist als moderne zeitgenössische Marke mit Cool-Girl-Appeal, professionellem Glanz und ein Platz im Kalender der London Fashion Week. Profitabel seit 2011, die Kate Middletons Favorit ist jetzt bereit, global zu gehen.
Wir haben Shepherdson gefragt, wie Whistles in diesen schwierigen Anfangsjahren überlebt und sich neu erfunden hat, wie seine Pläne für eine internationale Expansion und seine Hoffnungen auf eine Show auf der New York Fashion Week waren. Ein bearbeitetes Transkript unseres Gesprächs finden Sie unten.
Sie haben bei Whistles scheinbar zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt angefangen – kurz vor dem Zusammenbruch von Lehman.
Ja, es war schrecklich. Das ganze Jahr war einfach sehr, sehr stressig, nicht zu wissen – ich habe wegen eines Steins verloren. Zuallererst waren die Verkäufe natürlich schrecklich, weil wir das Produkt komplett umstellten, unser bestehender Kunde dachte: "Oh ich" mag das alles nicht“, und wir hatten noch keine Neukunden gewonnen – wir hatten nicht genug Abdeckung, die Leute wussten nicht genug darüber uns. So gingen die Verkäufe zurück, dann wurde es bis September und isländische Banken gingen unter [einer der Unterstützer von Whistles war die isländische Investmentgesellschaft Baugur, die Anfang 2009 bankrott ging]. Wir verloren unser Betriebskapital und waren uns einen Monat lang nicht sicher, ob wir das Personal bezahlen könnten. Der Umsatz war noch nicht wirklich gestiegen, sodass wir nicht einmal ahnen konnten, dass wir das Richtige taten, um einen neuen Kunden zu gewinnen. Alles in allem war es also ein wirklich hartes Jahr. Aber wenn du das überstehen kannst – es war die schlimmste Situation – kannst du alles überleben.
Was war der Wendepunkt?
Vermutlich erst Mitte 2009. 2008 haben wir uns viel zu wenig auf das Produkt konzentriert, weil wir von der finanziellen Situation abgelenkt wurden. Aber Mitte 2009 kamen wir in Schwung, begannen, die Ergebnisse zu sehen, und die Kollektion ähnelte etwas der Vision, die wir ursprünglich hatten. Wir haben neue, viel jüngere Kunden gesehen, die eine große Leidenschaft für [die Marke] hatten. Wir fühlten uns richtig.
Wie würden Sie Ihre alten Kunden mit Ihren neuen vergleichen?
Bevor wir uns bei Brand kauften, besuchte ich ungefähr fünf Geschäfte, und jede einzelne Person dort hatte graue Haare. Es fiel mir auf: Dies ist eine Marke, wo ist die Zukunft, wenn Sie nicht die jüngeren Leute dazu bringen, Ihr Produkt zu kaufen? Sie brauchen einen 20-jährigen Kunden, der 10 Jahre bei Ihnen bleiben kann. [Pfeifen] war nicht relevant, es war, als ob Boho eine kreative Richtung wäre, während es für mich ein Trend war, der in einem Jahr sehr groß war und im folgenden Jahr etwas zurückging. Darauf konnte man kein ganzes Geschäft aufbauen, es war nicht mehr relevant. Es war eine Zeit für eine Veränderung.
Wie würden Sie die Ästhetik und den Kunden jetzt beschreiben?
Das Wort, das wir oft verwenden, ist "Mühelosigkeit". Unsere Kollektion zu tragen bedeutet, so auszusehen, als hättest du es noch nicht probiert hart -- es sind leichte Stücke, nicht zu aufgesetzt, etwas minimalistisch und reduziert und auch leicht sportlich. Wir stecken zum Beispiel Taschen in Dinge. Unsere Kundin ist zwischen 25 und 45 Jahre alt, modebewusst, hat ihren eigenen angeborenen Stil, weiß wie sie aussehen möchte, ziemlich unabhängig, arbeitet in Kreativbranchen wie Medien, Mode, Kunst.
Ist die Whistles-Frau in New York anders als die Whistles-Frau in London oder Paris?
Nein, das glaube ich nicht. Wir bieten Kleider und 'Lösungen' Outfits. Wenn Sie zum Beispiel zu einer Hochzeit gehen, haben wir die perfekten All-in-One-Looks und es sieht so aus, als hätten Sie es nicht wirklich versucht, Sie sind einfach absolut schick und perfekt und zeitgemäß. Auch wenn es ein hübsches Kleid ist, haben wir hinten einen großen, dicken Reißverschluss angebracht, um es zeitgemäßer zu machen.
Du kommst von Topshop und hast viel Erfahrung mit Fast Fashion. Und doch ist Whistles keine Fast-Fashion-Marke.
Nein, ist es nicht. Ich wollte etwas anderes machen, ich wollte nicht Topshop machen. Ich war älter geworden, ich selbst wollte schönere, teurere Kleider, die länger hielten, die nicht komplett weggeworfen wurden. Dabei wollte ich die Begeisterung für Trends bewahren, nicht nur Klassiker oder Basics anbieten. Es geht um eine Kombination aus Langlebigkeit und modischer Begeisterung.
Wie oft bringen Sie neue Waren in den Laden?
Wir wissen, dass die Neuheit natürlich den Umsatz antreibt – wir sind besessen davon, ständig etwas Neues zu haben, also haben wir jede Woche etwa 20 neue Styles, die auf den Markt kommen. Wir stufen es so ein, dass sich die Kollektion ständig bewegt und weiterentwickelt. Es kommt nicht einfach rein, sitzt da und dann ersetzen wir es durch Vorsaison. Außerdem nehmen wir Teile heraus und notieren sie, wenn sie nicht richtig sind. Es gibt immer noch ein bisschen von der Fast-Fashion-Trading-Mentalität in unserem Tun, um diese Flexibilität und Aufregung aufrechtzuerhalten.
Haben sich die Preispunkte geändert?
Sie sind ziemlich gleich geblieben.
Du hast zum ersten Mal auf der Fashion Week in London gezeigt. Woher?
Wir haben darauf hin gebaut, seit wir angefangen haben. Wir mögen es ziemlich, die Regeln ein bisschen zu brechen. Wenn wir großartiges Design haben, und wir denken, dass wir das tun, wissen wir nicht, warum Sie denken, dass Ihnen gesagt werden sollte, dass Sie High Street sind und es hier um High Fashion oder Design geht. Wir hatten immer das Gefühl, dass wir dort einen Platz haben sollten. Und wenn man an die New York Fashion Week denkt, gibt es dort viele zeitgenössische Marken. Wo New York hingeht, folgt in gewisser Weise jeder. Es war richtig für uns, dort zu sein. Ich wusste auch, dass dies das einzige Mal war, dass Sie der internationalen Presse und Käufern die Möglichkeit boten, die Sammlung zu sehen und dann zu versuchen, sie zu verkaufen.
Würden Sie in Erwägung ziehen, in New York auszutreten, da Sie hier eine Präsenz aufbauen?
Ich wäre sehr versucht!
Ich habe gelesen, dass Sie viel Zeit in Ihren Geschäften verbringen und mit Kunden sprechen. Stellen Sie sich als CEO vor?
Es ist wahr! Etwa zweimal die Woche. Ich sage nicht, wer ich bin, aber ich bin kein Stalker. Ich mag es, vor den Umkleidekabinen zu hängen, zu beobachten, was [Kunden] anprobieren, zu hören, was sie dazu sagen, wie sie darauf reagieren. Ich probiere Sachen an mir aus. Wenn man etwas anprobiert und es nicht passt, denkt man: 'Kein Wunder, dass sich das nicht verkauft.' Dinge rutschen durch.
Wann haben Sie sich entschieden, eine Store-Präsenz in den USA aufzubauen? Anscheinend haben Sie schon seit einiger Zeit nach einem geeigneten Standort gesucht.
Ich habe vor ungefähr zwei Jahren angefangen, mit Bloomingdale's zu sprechen. Sie waren begeistert, wir waren begeistert, aber wir waren noch nicht bereit, wir hatten die Marke nicht wirklich ausreichend entwickelt und sie hatten keinen Platz für uns. Also haben wir diesen Dialog weitergeführt.
Haben Sie daran gedacht, ein eigenes Geschäft zu eröffnen, oder haben Sie von Anfang an eine Kaufhausfläche im Visier?
Wir waren nervös, gleich einen eigenen Laden zu eröffnen. Es ist sehr riskant. Die Leute denken, dass Amerika und Großbritannien so ähnlich sind, weil wir dieselbe Sprache sprechen, aber das stimmt nicht.
Für viele britische Marken war es sehr schwer, hierher zu kommen. Und umgekehrt.
Absolut. Und das aus gutem Grund. Wir sind noch dabei herauszufinden, was die Leute hier wollen. Für uns ist ein Kaufhaus also die Selbstverständlichkeit, es senkt das Risiko, wir können einige Lektionen lernen und bei Bedarf in Geschäfte umziehen. Wir eröffnen nicht nur in Manhattan, sondern im August auch in [Bloomingdales] White Plains und Chestnut Hill. Weil Manhattan so anders ist als der Rest von Amerika.
Wollten Sie gleichzeitig in Paris eröffnen?
Es war der Plan, aber es war nicht der Plan, dass sie in derselben Woche zusammen mit der Neuplattform unserer Website in sieben Tagen stattfinden sollten. Aber Paris war eine Stadt, in der wir der Meinung waren, dass wir expandieren sollten. Wir haben in den letzten sechs bis zwölf Monaten festgestellt, und das ist ziemlich offensichtlich, aber Whistles funktioniert in Städten mit großem Appetit auf Mode viel besser – Moskau, Hongkong, hoffentlich New York.
Sie haben auch gesagt, dass Sie bestrebt sind, in Australien zu eröffnen, und dass dort bereits ein großes Verbraucherinteresse besteht.
Ja, aber das ist weit weg. Es ist etwas, das wir jeden Tag denken, mmm, richtig, Australien: Wie sollen wir das mit Leichtigkeit machen? Das ist eine harte Sache.
Wie viele Geschäfte haben Sie jetzt in Großbritannien?
Wir haben 50 Geschäfte in Großbritannien. Wir hatten eine ähnliche Nummer wie zu Beginn, aber es waren irgendwie andere Geschäfte – wir haben jetzt viel mehr Geschäfte in London.
Vermutlich ist Ihr größter Shop Ihr Online-Shop. Können Sie mit mir über die Investitionen sprechen, die Sie dort getätigt haben?
Oh Gott, ja. Meine Strategie für Whistles ist es, zu diesem Zeitpunkt eine kleine physische Präsenz an den richtigen Stellen im Welt – London, Paris, New York, Moskau, Hongkong – und um den Rest unseres Geschäfts wirklich voranzutreiben online. Ich sehe keinen Grund, es nicht zu tun. Wir möchten in jeder dieser Städte einen kleinen Hub haben, damit wir den gleichen Service wie in Großbritannien mit Lieferung am nächsten oder sogar am selben Tag anbieten können. Aber ansonsten weiß ich nicht, warum Sie nicht das volle Whistles-Erlebnis online bekommen sollten. Dies ist in gewisser Weise einfacher, weil Sie Inhalte und redaktionelle Inhalte auf der Website haben können – Sie können dem Kunden geben fast mehr, abgesehen von diesem persönlichen Service, dieser Stilberatung, die die Mitarbeiter von [Store] Kunden geben, um neue Looks auszuprobieren und Dinge. Das möchte ich online stellen. Im Moment sind wir gerade dabei, die Plattform umzugestalten, wir haben gerade eine Menge Geld investiert, wir werden eine amerikanische, französische und deutsche Website haben. Wir sind im Aufholen auf der Website, um ehrlich zu sein.
Würden Sie sagen, dass Sie sich mehr mit Design beschäftigen und kreativer sind als der typische CEO?
Irgendwie muss man sein. Wenn Sie nur von der finanziellen Seite der Dinge kommen, verstehen Sie nicht, was das Blut des Lebens ist. Es ist nicht formelhaft.
Finden Sie nicht, dass das Kaufen viel formelhafter geworden ist?
Jawohl. Viele Leute schauen viel zu viel in die Geschichte. Ich denke, das führt Sie zu Kompromissen und zur Verwässerung des kreativen Kerns dessen, was Sie tun, ein wenig. Das muss man einfach ignorieren und herausfinden, was neu ist, was das Spannende ist, und dann die Zahlen hinterher betrachten.